Siapa tak kenal Anthony Robbins sang motivator kelas dunia. Dia telah membaca sejumlah 700 buku dan menulis buku motivasi. Berikut ini adalah langkah raksasa bagaimana Robbins meraih kesuksesannya. 1. Percaya Semuanya Bisa Dilakukan 2. Bergerak dan Beraksi 3. Tetap Berkomitmen 4. Jujur Dengan Diri Sendiri 5. Ikuti Penglihatanmu
Posted in Books | Leave a Comment »
Posted in Thoughts | 6 Comments »
Dari sekian puluh tahun pengalaman saya di industri maupun di bidang jasa konsultansi, sebagian besar saya berkecimpung di sektor swasta baik nasional maupun internasional. Sebagian besar, sekitar 90% memang lebih banyak terlibat di perusahaan yang berafiliasi dengan asing seperti McDermott, Brown & Root, Sembawang, Price Waterhouse dan Citibank NA. Setiap perusahaan memang berbeda budaya kerjanya namun untuk perusahaan asing sudah jelas bahwa tolok ukur keberhasilan sesorang adalah terletak pada kinerja (performance) dan kemampuan berkomunikasi. Ini penting karena bila seseorang berprestasi namun tak pernah terlihat alias tak pernah bersossialisasi maka ia akan terbenam dalam pekerjaannya, berkutat pada area dimana ia memiliki keahlian (expertise). Memang ada beberapa kasus dimana seseorang hanya jago komunikasi namun sebenarnya tak menguasai substansi atau aspek teknis nya tak ia kuasai. Ini juga bukan merupakan kelemahan fatal. Mengapa? Karena ia masih bisa berkoordinasi dengan pihak-pihak yang memiliki kemampuan teknis sehingga bidang yang menjadi tanggung-jawabnya berkinerja baik.
Lingkungan PNS
Sejak tahun 2010 saya mulai terlibat dalam sektor publik dimana pelakunya adalah para pegawai negeri sipil (PNS). Tanpa ada maksud merendahkan, saya cukup kaget pertama kali terlibat dengan kalangan PNS karena cara kerja dan kinerjanya sungguh sangat berbeda dengan swasta bahkan jauh sekali dari kinerja sektor swasta. Mungkin juga referensi saya adalah swasta asing bahkan yang banyak oleh kalangan disebut sebagai asing koboi seperti McDermott di Batam. Satu hal yang pasti di McDermott saya banyak belajar mengenai fokus dan sistem. Yang saya maksud dengan fokus adalah adanya pekerjaan yang sudah terdiferensiasi dengan baik sehingga saya cukup fokus di bidang tersebut saja. Sementara dari segi sistem adalah penerapan prosedur kerja yang disiplin mengikuti sistem yang telah ditetapkan. Salah satu hal yang banyak memberikan kontribusi terhadap kemajuan saya adalah pemahaman dalam mengendalikan proyek melalui apa yang disebut dengan Field Construction Budget (FCB) yang distrukturkan dalam bentuk job numbers yang terdiri dari beberapa subfunctions (kegiatan) yang standar dan terpilah hingga unit terkecil yang manageable.
Di dunia PNS, banyak orang pintar namun hanya berbicara mengenai wacana dan jarang diimplementasikan dengan baik dan konsisten. Secara garis besar, ada tiga hal besar permasalahan di PNS, yaitu: SDM (people), prosedur (process) termasuk struktur, dan teknologi (technology) sehingga disingkatnya mudah: PPT.Dalam tulisan ini saya cukup membahas aspek SDM nya saja. Namun bila SDM bisa dibenahi, yang lainnya akan ngikut!
Dalam hal SDM banyak PNS yang pendidikannya sangat tinggi bahkan menurut standar bisnis yang umum di sektor swasta, pendidikan tersebut tergolong terlalu tinggi dan semakin jauh dari kebutuhan. Bila di sektor swasta dimana saya pernah bekerja, pendidikan tertinggi cukup master (S2) terutama MBA maka di PNS pendidikan S2 masih belum ada apa-apanya, masih perlu S3 bila ingin menduduki jabatan puncak. Di sini menimbulkan dampak persepsi yang berbeda. Bila di swasta pengalaman merupakan kebutuhan untuk promosi (karir), seorang pegawai diharapkan menjadi seorang task-master sebelum menduduki jabatan manajerial. Yang diperlukan memang kemampuan motorik dan kognitif. Seorang master pemasaran yang bekerja di perbankan harus bisa membuat rencana penjualan dan mengeksekusinya dengan baik. Kalau di PNS perhatian lebih kepada aspek kognitif sedangkan motorik praktis tak dibutuhkan. Seorang dengan pendidikan S3 akan memiliki chance lebih besar dibandingkan temannya yang hanya S2 dalam menduduki jabatan kunci. Memang tak melulu pada pendidikan saja, lamanya pada sebuah posisi tertentu juga menentukan karir selanjutnya. Aspek senioritas masih sangat terlihat di dunia PNS.
Dampak dari semuanya ini maka orientasi karir di PNS adalah lebih kepada jabatan alias position-oriented sedangkan di dunia swasta lebih kepada work experience-oriented. Seorang penjual handal di dunia perbankan swasta akan lebih mudah menentukan masa depannya meski ia berpendidikan S1 dan posisinya saat ini bukan manajer. Artinya perspektif posisi hanya akan dipikirkan di kemudian hari setelah kemampuannya menjual meningkat dari waktu ke waktu. Seorang PNS mengharapkan lamanya berbakti di institusi merupakan modal untuk kenaikan pangkat berkala meski selama ia menduduki posisinya saat ini tak menghasilkan sesuatu kinerja yang signifikan. Dari perbedaan orientasi ini maka ada perbedaan dalam cara mendapatkan uang. Bagi orang swasta jelas bahwa untuk mendapatkan uang yang memadai maka kerja keras dan cerdas sangat dibutuhkan demi return yang lebih baik, misalnya dalam bentuk bonus maupun promosi yang cepat karena prestasi kerja. Bagi PNS cara mendapatkan uang adalah dengan memanfaatkan situasi yang ada sehingga bisa mendapatkan uang tambahan, misalnya: ikut keanggotaan dari kelompok kerja (pokja) meski tak berkontribusi, ikut kegiatan konsinyasi (rapat di luar kantor), kunjungan ke daerah dimana mendapat uang lumpsum dan banyak kesempatan lainnya.
Penegakan Integritas
Praktek-praktek seperti itulah yang akhirnya membawa PNS melakukan pembenaran terhadap apa yang sudah biasa dilakukan dan sangat lazim di dunia PNS. Saya sangat kaget ketika pertama kali ikut kegiatan konsinyasi dimana saya ikut sebagai fasilitator acara dan mendapatkan jatah kamar sesuai dengan jabatan Eselon 1 karena lokakarya saya diikuti oleh semua eselon 1 di institusi tersebut. Ini terjadi di tahun 2010 dimana saya menginap di Hotel Savoy Homan, suite room, dengan fasilitas yang luar biasa dan luas sekali kamarnya, menghadap langsung jalan Asia Afrika, Bandung. Bandingkan dengan pengalaman saya di Citibank dimana saya memfasilitasi banyak lokakarya dan pelatihan namun saya tak menginap karena memang diadakannya selalu di dalam kota, tak pernah jauh di luar kota seperti Bandung atau Bogor. Konsinyasi sudah merupakan kelaziman di lingkungan PNS dan menurut saya ini adalah pemborosan. Yang dipakai alasan selalu: agar fokus memikirkan pekerjaan dan tak terganggu kegiatan kantor lainnya sehingga rapat diadakan di luar kantor. Ini sangat jarang terjadi di dunia swasta. PNS memang selalu mewah dalam penyelenggaraan rapat. Bahkan di instansi dimana saat ini saya membantu, sudah menjadi rutinitas hampir tiap hari ada rapat di sebuah hotel di Kemang, sampai ada anekdot: “Bila mencari Bapak “X” silakan ke hotel di kawasan Kemang tersebut karena tiap hari beliau berkantor di situ”.
Dari semuanya ini akhirnya bermuara pada satu hal, yaitu INTEGRITAS. Kalau seorang PNS menyadari dengan sepenuhnya bahwa dari segi pekerjaan tidaklah harus setiap rapat diadakan di luar kantor maka pemborosan APBN pun bisa diberantas. Integritas inilah yang menjadi faktor pembeda antara swasta dan PNS. Di swasta praktis sangat sedikit masalah penyalahgunaan wewenang atau anggaran perusahaan. Di PNS, praktek menyelenggarakan rapat di luar kantor ini sudah menjadi suatu kelaziman dan merupakan ladang untuk menambah uang bagi PNS karena biasanya disediakan uang transport juga. Bila penyelenggaraan dilakukan di luar kota maka akan ada lagi uang lumpsum. Masalah di PNS memang sangat mendasar sekali dan mau tidakmau harus dimulai dari sini: penegakan integritas; segala sesuatu dilihat dari aspek manfaat bagi instansi bukan apa yang bisa dimanfaatkan untuk kepentingan pribadi meski secara legal diperbolehkan. Sesuatu yang benar-benar mendasar!
Posted in Thoughts | 3 Comments »
Asik juga liburan ini saya bisa baca buku yang selama ini belum saya baca dengan benar. Kali ini saya tertarik dengan buku
ABSOLUTE HONESTY oleh Larry Johnson dan Bob Phillips. Pada dasarnya buku ini membahas perlunya “keterbukaan” di dalam sebuah perusahaan agar menjadi perusahaan yang memiliki integritas. Jadi, kata “honesty” di sini bukan berarti harafiah kejujuran diri namun lebih dari itu: adanya saling-kontrol dari individu di dalam organisasi baik antara pegawai dengan atasan maupun dengan pemangku kepentingan lainnya. Artinya, perusahaan yang memiliki kultur integritas harus dilandasi oleh sikap saling terbuka di dalam menjalankan bisnisnya, tak ada yang ditutup-tutupi. Seorang Manager harus terbuka menerima peringatan dari anak-buahnya bila terjadi kesalahan dari keputusan yang diambilnya.
Yang menarik bagi saya adalah bagian pembukaan dari buku ini dimana penulis memulai penuturan proposisinya melalui sebuah istilah yang ia sebut sebagai The Kumbaya Syndrome. Yang ia maksud adalah mengacu pada pengalaman mereka berdua dalam menjalankan bisnis konsultansinya selama bertahun-tahun dimana banyak perusahaan yang membangun budayanya dengan menekankan kepada pentingnya kerja-sama atau yang sering didengung-dengungkan dengan istilah teamwork. Bahkan dalam buku lain yang pernah saya (GW) baca istilah TEAM merupakan singkatan dari “Together Everyone Achieves More” – sebuah singkatan apik yang menyemangati dan sering juga saya kutip bila saya memfasilitasi lokakarya atau memberikan pelatihan.
Larry dan Bob menjumpai bahwa pada akhirnya banyak perusahaan yang membangun sistem dengan filosofi “kelompok” (team) – artinya bagaimana agar sistem tersebut bisa mengakomodir kerja-sama yang baik diantara individu di dalam perusahaan tersebut dan mematikan pola-pikir terkotak-kotak (silo mentality). Tidak salah tentunya membangun sistem manajemen seperti ini. Yang kemudian menjadi masalah adalah bagaimana memaknai kerjasama itu. Sudah sangat sering dijumpai di perusahaan di belahan bumi manapun bahwa syarat mutlak agar terjalinnya kerjasama yang baik maka setiap orang harus “bersikap baik” (nice) kepada individu lainnya baik kepada sesama pegawai maupun dengan atasan. Apa salahnya? Tak ada salah sampai di sini. Yang kemudian dijumpai dalam praktek adalah keinginan untuk selalu bersikap baik ternyata justru mematikan sistem kendali dimana bila ada yang salah atau kurang memuaskan tak ada yang berani melakukan kritik. Setiap individu dituntut untuk meneriakkan semangat kerjasama yang kokoh dan bernyanyi KUMBAYA!
Di sinilah pokok permasalahan mulai timbul: setiap orang menjadi merasa tidak enak alias “ewuh pakewuh” (tidak enak – red.) untuk menegur atau sekedar mengingatkan seseorang bila dijumpai sebuah kesalahan, karena takut untuk dicap “tak sopan” atau “tak patut” atau satndar lainnya yang sifatnya membuat kita menjadi segan menyampaikannya secara terbuka. Inilah, menurut dua penulis tersebut, yang menyebabkan kehancuran perusahaan seperti Enron yang beberapa tahun lalu terjadi dan menggemparkan dunia.
Harus saya akui bahwa budaya ewuh pakewuh inilah yang menyebabkan tumbuh-suburnya korupsi di negeri ini. Karena lemahnya sistem umpan-balik di dalam sebuah organisasi, maka seorang pegawai merasa tidak enak untuk memberikan masukan secara terbuka. Di sisi lain, pihak yang sedang melakukan kesalahan baik tak sengaja maupun disengaja (para koruptor) akan merasa tersinggung bila ada masukan langsung yang ia terima. Keterbukaan telah dibendung tembok tinggi dengan kedok “bersikap baik” kepada orang lain alias bahas Jawanya “Ngono yo ngono ning ojo ngono” (Begitu sih boleh, tapi ya jangan begitu caranya – red.). Kalau ingin membangun negeri ini bersih bebas dari korupsi maka budaya “ewuh pakewuh” atau istilah kerennya The Kumbaya Syndrome ini harus dikikis habis. Tembok tinggi yang membentengi keterbukaan harus diruntuhkan.
Bagaimana caranya? Baca buku menarik ini. Namun secara ringkas Larry dan Bob mengemukakan kerangka-kerja yang terdiri dari enam hukum di bawah ini:
The Six Laws of Absolute Honesty
Saya rasa, enam hukum tersebut dari segi logika sangat “make sense” dan sepertinya mudah. Benarkah? Dalam prakteknya sulit karena budaya ewuh pakewuh masih melanda negeri ini. Mari bersama-sama kita runtuhkan budaya buruk ini.
Sebagai penggemar musik progressive rock, saya jadi teringat sebuah lagu berdurasi panjang dari kelompok The Flower Kings (Sweden) yang penggalan liriknya begini:
No one asking “how does it feel?”
In a world with no room for your needs
Putting words to the grief and the pain
Disappearing like tears in the rain
Hold out – you will see, the truth will set you free
Ya, saya yakin, kalau alam keterbukaan sudah menjadi perilaku utama para birokrat di negeri ini, maka tak ada lagi ruang bagi koruptor untuk bergerak, maka negeri ini akan benar-benar bersih dan melayani …. Semoga.
GW
Posted in Books Related, Thoughts | 1 Comment »
Sebelum menciptakan perubahan sebaiknya kita memahami prinsip-prinsip dalam menciptakan perubahan yang berarti di dalam sebuah organisasi. Prinsip-prinsip ini diformulasikan dalam suatu kerangka besar (model) berdasarkan pengalaman. Menurut John P. Kotter di dalam bukunya bertajuk Leading Change ia mengatakan bahwa sebagian besar perubahan gagal dan hanya 30% yang bisa dikatakan berhasil. Dari penyebab kegagalan yang dijumpai kemudian Kotter merumuskan sebuah solusi yang kemudian dikenal dengan Delapan Prinsip dalam menciptakan perubahan.
| Penyebab kegagalan | Solusi | |
| 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8. |
Sudah puas dengan kondisi sekarang, tak ada alasan lagi untuk berubah
Gagal membangun tim kerja yang solid. Perubahan memerlukan kepemimpinan.
Meremehkan kekuatan visi dan tak ada usaha serius menjelaskan perlunya berubah.
Kurang mengkomunikasikan visi. Komunikasi harus menyentuh hati dan pikiran.
Membiarkan hambatan mengganggu visi
Gagal menciptakan manfaat langsung
Terlalu cepat merayakan keberhasilan
Tidak membudayakan perubahan sebagai bagian dari budaya organisasi
|
Menciptakan urgensi untuk berubah
Membangun koalisi yang kokoh untuk mengawal perubahan
Mengembangkan visi dan strategi perubahan
Mengkomunikasikan visi perubahan
Memberdayakan langkah tindak-lanjut yang pokok (utama)
Menciptakan quick wins
Konsolidasi manfaat perubahan
Memantapkan perubahan sebagai bagian dari budaya
|
1. Menciptakan Urgensi untuk Berubah
Menciptakan urgensi menurut Kotter sangat penting karena pada kenyataannya banyak organisasi yang telah merasa puas dengan kondisinya saat ini. Ini juga pernah terjadi pada saat di tahun 80an saat Xerox mendominasi pasar foto kopi dunia sehingga mereka menjadi lupa diri sehingga diserbu oleh pesaingnya. Hal ini karena saat itu Xerox telah puas dengan posisinya sebagai yang memegang kendali pasar foto kopi.
Tujuan menciptakan urgensi untuk berubah adalah: mengkaji kondisi pasar dan kenyataan-kenyaan yang dijumpai di persaingan; identifikasi krisis atau kemungkinan krisis yang dihadapi dan peluang-peluang yang ada.
Dengan menciptakan urgensi setiap saat maka diharapkan karyawan akan tergerak melakukan perubahan. Dalam tahapan ini setidaknya mencakup hal-hal berikut:
2. Membangun Koalisi Yang Kokoh
Tentu yang dimaksud koalisi ini dalam konteks semangat positif untuk bersama-sama menuju perubahan yang diinginkan, bukan untuk memenangkan suatu golongan atau parati tertentu dalam konteks bernegara, misalnya. Mengapa koalisi diperlukan? Alasannya sederana, suatu perubahan butuh adana keterlibatan dari individu-individu yang mengalami perubahan. Kata kuncinya hanya satu: keterlibatan. Individu yang merasa dilibatkan akan terpanggil untuk berkomitmen tinggi menindak-lanjuti rencana perubahan yang disepakati. Orang yang memiliki komitmen tinggi akan serta merta menindak-lanjuti dengan tindakan-tindakan nyata menuju perubahan. Sedangkan yang namanya perubahan perlu adanya tindakan-tindakan nyata sehingga sesuatu bisa dikatakan berubah bila sudah ada tindakan. Coba renungkan contoh-contoh ini:
Sebenarnya masih banyak contoh-contoh terkait dengan perlunya tindakan nyata dalam setiap perubahan, namun permasalahan utamanya bukan di situ. Dalam banyak hal justru saya jumpai kondisi dimana suatu tindakan tak terjadi disebabkan karena ia merasa tak dilibatkan dalam proses perencanaan perubahannya sehingga pada saat ia harus menjalankan proses baru ia merasa menjadi korban.
Kasus 5: Saya Tak Tahu Hal Tersebut
Di tahun 2010 saya membantu sebuah perusahaan telekomunikasi yang tengah membenahi cara mereka meluncurkan produk baru. Dalam diskusi awal GM (General Manager) yang menangani produk menyatakan banyaknya masalah yang ia jumpai dalam mengelola produknya mulai dari sebelum produk diluncurkan, kemudian saat produk sudah dipasarkan dan saat produk harus sudah ditarik dari pasar. Masalah utama dalam pengembangan produk baru adalah lemahnya pengelolaan waktu dimana setiap tahap selalu mengalami pengunduran waktu. Sebabnya berragam, mulai dari kurangnya data dalam mendesain produk baru dan lemahnya alokasi sumber daya yang diperlukan dalam pengembangan produk baru. Sebagai bagian dari KPI (key performance indicator) GM Produk tentu sangat peduli terhadap kinerja produknya dalam hal pemanfaatan (usage) oleh pelanggan dan juga pedapatan yang dihasilkan dari setiap produk yang diluncurkan.
Dalam pengamatan saya selanjutnya ketika melakukan wawancara dengan unit-unit kerja lainnya yang terkait dengan proses peluncuran dan penggunaan produk saya mendapatkan fakta yang mengagetkan dari GM Customer Care yang mengeluhkan bahwa dalam setiap peluncuran produk baru pihaknya hanya mendapatkan informasi saja tentang adanya produk baru. Singkat kata GM Customer Care tak merasa dilibatkan dalam proses desain dan peluncuran produk baru. Padahal, tukasnya, banyak sekali informasi langsung dari pelanggan terkait dengan produk yang telah ada dan pihaknya memahami tren kebutuhan jasa dan fitur dari produk yang saat ini beredar di pasar. Artinya, bila saja proses pengembangan produk dilakukan secara komprehensif mempertimbangkan semua masukan dari pelanggan maka diharapkan didesain produk yang benar-benar diinginkan oleh pasar.
Dari kasus ril di atas jelas tergambar betapa lemahnya komunikasi internal di dalam perusahaan tersebut terkait dengan pengembangan dan peluncuran produk baru yang terasa sekali terfokus di dalam suatu unit tertentu dengan sedikit keterlibatan dari unit kerja lainnya. Ini masuk dalam kategori gagalnya membangun koalisi untuk melakukan perubahan.
3. Mengembangkan Visi dan Strategi Perubahan
Menurut Kotter kejelasan terhadap visi yang akan dicapai dalam menggawangi perubahan merupakan hal yang tak boleh disepelekan. Meski banyak yang mengatakan bahwa visi seringkali menjadi sejenis mimpi yang tak kan pernah tercapai, namun dengan artikulasi yang baik mealui suatu metafora yang tepat maka akan dapat dicapai pemahaman terhadap gambaran masa depan suatu organisasi. Jack Welch pada saat masih memimpin GE (General Electric) mengartikulasikan visi yang mudah dipahami: selalu nomer satu atau dua di pasar pada setiap bisnis yang diterjuni. Bila tak nomer satu atau nomer dua maka usaha tersebut harus diperbaiki (fix) dalam waktu dua tau tiga tahun atau dijual (sell) atau ditutup (close). Rumus sederhana ini mudah sekali dipahami oleh segenap manager dan karyawan GE di seluruh dunia sehingga mereka tahu diri bila bisnisnya tak mendapatkan posisi nomer satu atau dua, mereka harus melakukan kerja keras untuk fix, sell atau close.
Sebuah bengkel otomotif ingin meningkatkan penjualannya dua kali lipat pada suatu tahun fiskal tertentu. Manajemen Puncak bengkel mengkomunikasikan visi tersebut dalam suatu tema sederhana dengan mencanangkan poster besar bertuliskan 2 X. Pada setiap kesempatan Manajer selalu mendengungkan simbol 2 X (dua kali) secara berulangkali. Ketika ditanya tentang keuntungan apa harus dua kali ia tetap bersikukuh bahwa yang terpenting adalah penjualan (revenue) meningkat menjadi dua kali. Pada kesempatan lain sang Manajer mengatakan bahwa ia siap menghadapi kenyataan bahwa keuntungan tak sepenuhnya mencapai dua kali namun setidaknya bila ia bisa mencapai dua kali penjualan setidaknya ia telah menguasai pasar dan pelanggan yang merupakan hal paling fundamental mempertahankan kesinambungan bisnisnya. Baginya pertumbuhan pendapatan itu sangat penting ditinjau dari keberlanjutan usahanya.
Visi mencakup hal terkait dengan ‘apa’ yang ingin dicapai atau dirubah, belum mencakup bagaimana meraihnya. Untuk itu perlu disusun strategi pencapaiannya termasuk bagaimana menyusun strategi perubahan untuk menuju kondisi yang diinginkan. Dalam hal GE, Jack Welch atau Manager harus tahu secara pasti bagaimana meraih target yang diinginkan supaya bisnisnya mencapai posisi nomer 1 atau nomer 2.
Strategi perubahan mencakup empat komponen penting yang harus dipertimbangkan: sasaran yang ingin dicapai, realitas yang dihadapi, pilihan-pilihan yang ada, dan langkah tindak lanjut. Untuk memudahkan penyusunan rencana perubahan saya selalu menggunakan suatu cara yang diuraikan dalam buku bertajuk You Know How To Be Great yaitu secara mudah disingkat dengan GROW model, yang merupakan singkatan dari Grow – Realities – Options – Way forward:
4. Mengkomunikasikan visi perubahan
Begitu pentingnya visi perubahan sehingga kegiatan mengkomunikasikannya menjadi prinsip ke empat yang harus diperhatikan untuk memastikan bahwa semua karyawan memahaminya dengan baik. Tujuan mengkomunikasikan visi ini bertujuan untuk mendapatkan pemahaman yang sama bagi semua karyawan dan memotivasi mereka untuk bekerjasama. Derajat kepentingan masalah komunikasi ini sangat tinggi mengingat keberhasilan sebuah perubahan adalah bila semakin banyak orang yang terlibat. Dengan semakin banyaknya yang terlibat maka tumbuh rasa memiliki dari perubahan tersebut.
Inti komunikasi yang dilakukan harus memenuhi syarat pokok: sederhana sehingga mudah dimengerti, menggunakan bahasa operasional / teknis sehingga bisa menggalang keterlibatan dan yang tak kalah pentingnya adalah adanya manfaat yang jelas dengan adanya perubahan yang akan dilakukan. Alasan tersebut harus berorientasi kepada hasil, misalnya dengan mengungkapkan data kompetitif tentang semakin ketatnya persaingan sehingga dicapai pemahaman yang menyeluruh dari semua karyawan.
5. Memberdayakan langkah tindak-lanjut yang pokok (utama)
Prinsip ke lima ini peting karena justru di sinilah biasanya banyak perusahaan atau organisasi gagal melakukan perubahan. Ini merupakan hal yang umum ditemui karena, umumnya di Indonesia, kita lebih sering dan rajin menyusun perencanaan namun sangat lemah dalam implementasi. Sebabnya bisa beraneka ragam, misalnya rencana yang tadinya dibuat ternyata terlalu besar dan sulit diimplementasi sedangkan untuk mengulang lagi prosesnya akan memerlukan waktu yang lama dan bisa jadi membosankan karena mengulang lagi proses perencanaan. Yang kemudian terjadi adalah menjalankan kegiatan tanpa didasari dengan perencanaan yang sebelumnya dibuat. Di sinilah nilai dari sebuah perencanaan yang praktis dan implementable menjadi sangat dibutuhkan. Untuk itu, perlu ditekankan bahwa hal-hal yang direncanakan memang berisi atau terkait dengan hal-hal yang benar-benar do-able sehingga tak menjadi rencana yang muluk-muluk.
Sebagai contoh dari prinsip nomer 4 dimana sudah ditetapkan strateginya adalah membangun jalur distribusi sendiri, maka tindak lanjut dari rencananya adalah:
6. Menciptakan quick wins
Yang disebut dengan quick wins adalah hal-hal yang bisa segera dilakukan, menggunakan sumber daya yang ada, dan memberikan dampak cukup signifikan terhadap perubahan. Definisi “segera” adalah tenggat waktu sebelum mencapai 90 (sembilan puluh) hari. Misalnya dalam kasus jalur distribusi, misalnya dalam tiga bulan sudah bisa membangun lima (5) titik distribusi dengan , misalnya, menghidupkan kembali titik distribusi yang dulu pernah ada namun tak terbina dengan baik. Hasil penjualn dengan terbangunnya lima titik distribusi ini sebaiknya dipantau sehingga akhirnya pada bulan ke 4 bisa dilihat peningkatan penjualan dari titik distribusi yang baru ini. Hal ini penting dilakukan agar karyawan lebih bersemangat lagi dalam melakukan perubahan karena telah memberikan hasil yang positif dalam upaya peningkatan penjualan. Bagaimana bila ternyata lima titik distribusi ini tidak menghasilkan peningkatan penjualan? Tak perlu panik, justru ini merupakan pembelajaran bagi organisasi untuk secara bersama memecahkan permasalahan ini dengan mengidentifikasi penyebabnya secara bersamaan sehingga kegiatan bersama ini akan meningkatkan motivasi dan membangun kerja tim yang solid. Bisa jadi pemilihan titik distribusinya kurang tepat atau bahkan boleh jadi strategi ini tak memberikan dampak signifikan. Tim secara bersamaan harus menyepakati tindakan apa yang harus dilakukan; apakah menghentikan proses penambahan titik distribusi atau memberikan kesempatan tiga bulan ke depan untuk meberikan waktu yang cukup mengukur hasilnya.
Satu hal yang harus dicatat adalah tujuan mengapa quick wins dilakukan takni untuk menyemangati karyawan tentang perubahan yang sedang terjadi. Untuk itu perlu ditekankan batas waktu tiga bulan penting disikapi. Bila sebuah quick wins dijalankan dalam waktu tiga bulan maka sudah tak bisa dikatakan quick wins karena momentumnya sudah hilang dan semangat perubahan bisa jadi kendor.
7. Konsolidasi manfaat perubahan
Manfaat perubahan sedapat mungkin harus bisa dikuantifisir agar bisa diukur dan kemudian dievaluasi. Dalam kasus peningkatan penjualan yang ditargetkan dua kali maka dalam satu semester harus bisa diukur dampak dari upaya perubahan terhadap peningkatan penjualan. Bila tahun sebelumnya dibukukan omzet Rp. 100 Milyar maka pada 6 bulan pertama jumlah penjualan sebesar Rp. 100 Milyar harus sudah bisa dibukukan. Syukur bila jumlahnya melebihi Rp. 100 Milyar agar pada akhir tahun tercapai Rp. 200 Milyar.
Konsolidasi manfaat perubahan tentunya tak sekedar kuantitas saja namun juga hal-hal yang sifatnya soft seperti, misalnya: sikap baru dalam berurusan dengan mitra, pendekatan baru terhadap pelanggan, pelayanan prima berkesinambungan, peningkatan response time dalam menanggapi keluhan pelanggan, dan masih banyak hal lainnya. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memastikan bahwa strategi yang telah dipilih ternyata efektif (atau tidak efektif) yang funsingnya adalah untuk pembelajaran. Pada saat awal karis saya di perushaan PT Metrodata di tahun 1985, suatu hari saat saya datang ke kantor di meja saya sudah ada sebuah apel dengan digantung tulisan “We surpass our target this quarter. Congratulations!” Rupanya hari itu CEO dengan sengaja merayakan kemenangan karena saat itu perusahaan melebihi target penjualna yang ditetapkan kantor pusat di Amerika.
Bila manfaat perubahan ini dirasakan juga oleh pelanggan, maka tak ada salahnya mengundang pelanggan yang merasakan manfaat tersebut untuk datang di perusahaan memberikan opininya terhadap perubahan yang dilakukan perusahaan. Hal ini pernah saya alami ketika instansi yang saya fasilitasi mendapat apresiasi terhadap program manajemen perubahan yang berhasil merubah sikap dan perilaku sehingga insansi tersebut yang juga berhubungan sebagai stakeholder merasakan adanya perubahan fundamental tersebut.
8. Memantapkan perubahan sebagai bagian dari budaya
Prinsip ke delapan ini tentunya baru bisa dijalankan bila perubahan yang dilakukan membuahkan hasil positif dan kemudian perlu dilestarikan menjadi budaya baru di organisasi atau perusahaan yang bersangkutan. Dalam hal contoh bengkel otomotif di atas, misalnya perubahan dalam cara melayani ternyata memberikan dampak yang signifikan maka perlu dilestarikan sebagai budaya baru yang harus dilakukan dan menjadi kebiasaan sehari-hari. Beberapa tahun lalu saya pernah ke bengkel langganan saya yang menerapkan kebijakan di bengkelnya bahwa tamu (pemilik mobil) tak diperkenankan masuk mendekati area bengkel mobil dengan alasan agar tidak mengganggu montir yang sedang bekerja. Beberapa bulan kemudian bengkel tersebut merubah bangungan bengkel sehingga ruang tunggu yang tadinya berdinding tembok diganti dengan kaca sehingga tamu bisa melihat dari jauh mobil yang sedang diperbaiki. Dengan cara ini tamu menjadi tenteram karena bisa melihat sendiri apakah mobilnya sedang digarap montir atau tidak. Selain itu, bengkel juga menugaskan seorang karyawan yang bertindak sebagai communicator yang memberikan update mengenai kondisi mobil menjembatani antara montir dengan pemilik mobil. Ternyata cara ini memberikan dampak positif dan bengkel menjadi berkembang maju. Cara baru ini kemudian dilestarikan karena memang dampaknya positif.
Pelestarian perubahan menjadi budaya organisasi tentu tak terbatas kepada perubahan teknis, misalnya seperti yang dilakukan bengkel otomotif di atas, namun bisa juga perubahan dalam pendekatan personal dalam melayani nasabah. Misalnya, cara atau proses dalam menangani pemesanan di sebuah rumah makan cepat saji, proses penyambutan tamu hotel, cara penanganan keluhan nasabah, dan sebagainya.
Ringkasan
Posted in Books, Thoughts | Leave a Comment »
Dalam sebuah acara terkait dengan upaya Reformasi Birokrasi Nasional di sebuah hotel, salah satu Fasilitator acara menguraikan aturan main untuk mengikuti pelatihan yang digelar dalam kaitan menegakkan integritas PNS. Salah satu aturan dari 7 hal yang dikemukakan adalah perlunya DISIPLIN WAKTU dalam mengikuti pelatihan ini, yaitu tepat waktu untuk kembali berada di dalam ruang pelatihan setelah jam istirahat baik rehat kopi maupun makan siang. Pada saat aturan ini dikemukakan tak ada yang bereaksi. Namun begitu Fasilitator menguraikan adanya sanksi bagi yang mereka telat berupa denda sebesar Rp. 10.000,- bagi setiap keterlambatan, ada dua orang peserta yang langsung berreaksi keras tak menyetujui. Fasilitator kemudian bermaksud untuk melakukan voting terhadap hal ini. Namun dua orang ini bersikukuh bahwa voting sebaiknya tak dilakukan. Bahkan, salah satu dari dua orang tersebut kebetulan duduk di meja bundar di belakang saya, langsung dengan berang dan emosional nya melayangkan protes kepada Fasilitator dengan suara lantang “Kami ini kan Pejabat! Jangan perlakukan kami seperti anak kecil!”.
Singkat kata, aturan tersebut akhirnya oleh Fasilitator di batalkan. Kemudian oleh Fasilitator saya diminta memberikan tanggapan terkait hal ini. Memang saya merupakan salah satu anggota panitia dalam penyelenggaraan acara ini. Kemudian saya coba berdiri dari kursi saya sambil secara perlahan memberi komentar:
Bapak dan Ibu sekalian,
Terima kasih banyak atas komentarnya. Aturan denda ini pada dasarnya merupakan sebuah perangkat (tool) untuk melatih kedisiplinan kita bersama. Saya yakin secara individu masing-masing dari Bapak dan Ibu sekalian sudah berdisiplin tinggi. Namun kita ini kan bersama-sama, sejumlah lebih dari seratus orang di ruang ini, kita perlu adanya tool ini untuk memotivasi kita. Hal yang sama sebenarnya sudah diterapkan di setiap rapat Reformasi Birokrasi Internal (RBI) hari Selasa pagi jam 7:00 sampai dengan jam 9:00 di Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. Tak ada masalah sama sekali. Kalau Bapak dan Ibu keberatan diterapkan di sini, tak masalah aturan ini di drop saja. Artinya, kita semua di dalam ruanga ini belum siap untuk menegakkan disiplin. Terima kasih.
Akhirnya, pelatihan berjalan tanpa ada sanksi bagi yang terlambat. Pada kenyataannya semua peserta selalu tepat waktu selama pelatihan berlangsung. Artinya, meskipun sistem denda dihapuskan, tetap memberikan dampak positif untuk perubahan yang lebih baik. Ironisnya, memang, ternyata bapak yang duduk di meja belakang saya dan menentang aturan denda, tak mengikuti semua acara alias banyak mangkirnya dari acara. Mungkin karena beliau pejabat, jadi sibuk dengan urusan lainnya yang jauh lebih penting. Maklum …pejabaaaaat …
Beginilah perilaku birokrasi kita …masih merasa pejabat, jadi gengsi kalau kena aturan ini dan itu. Padahal sebagai birokrat bukannya musti taat aturan? Jangan-jangan beliau juga gengsi melayani publik ….
Kotak yang tadinya disediakan bagi yang terlambat akhirnya tak digunakan karena ketidak-siapan peserta (hanya 2 orang tidak setuju) menggunakannya. Padahal kotak ini banyak berkahnya karena hasilnya disumbangkan ke masjid, bukan untuk Panitia.
Salam reformasi,
G
Posted in Life, Thoughts | Leave a Comment »
Tanggal 23-24 Oktober 2012 yang lalu saya ada lokakarya dengan menggunakan fasilitas dua ruangan di Hotel Santika BSD. Betapa kagetnya saya elihat beberapa orang berbaju seragam abu-abu dari suatu perusahaan tertentu yang hari tersebut juga menggelar acara dengan bebasnya merokok di depan lift di area lobby. Saat itu saya sedang menunggu jemputan. Pas saat keluar saya menanyakan kepada petugas pembuka pintu: “Mas, di hotel ini boleh merokok dimana aja ya?” dia langsung jawab “Tidak boleh pak”. Saya langsung bilang: “Itu kok orang2 merokok di depan lift dibiarkan saja? Tegor dong! Gak berani ya?”. Dia hanya terdiam dan juga tak mau berbuat apa-apa. Saya menjadi tak respek dengan Hotel Santika BSD yang tak konsisten dengan peraturannya.
Beberapa hari lalu saya diundang suatu acara di Hotel Grand Kemang dan mendapatkan slogan ini dimana-mana:
Pengumuman yang tegas dan singkat. Top!
Dan memang, saya tak mendapati satu orangpun berani merokok bebas di koridor hotel. Salut dengan hotel ini.
Kalau saya amati, di banyak kantor instansi pemerintah masih saya jumpai banyak sekali pegawai yang menggunakan seragam PNS merokok di sembarang tempat. Kantor-kantor pemerintah seharusnya mencontoh Hotel Grand Kemang ini. Harus ada ketegaan dalam menegakkan aturan. Saya sebenarnya termasuk yang tak terganggu berdiskusi dengan perokok bahkan banyak sekali teman saya yang perokok. Tapi saya gerah melihat orang menginjak-injak peraturan resmi.
Salam reformasi!
Gatot
Posted in Thoughts | Leave a Comment »
