Pelayanan Seperti Apa?

Beberapa hari lalu saya sedang berada dalam sebuah lift dan mendengarkan pembicaraan antara dua orang dimana salah satunya baru saja datang ke Plasa Telkom yang berada di sebelah gedung saya bekerja di Grand Kebon Sirih. Setelah ditanya darimana oleh temannya, yang ditanya menjawab dengan nada kesal “Dari Telkom gue, ngurus Speedy gue ada gangguan. Capek deh, abis nunggu antrian ternyata gak bisa diselesaiin di situ, musti per wilayah. Setelah gw hubungi wilayah gue, eh ternyata itu dikerjakan secara pribadi bukan atas nama Telkom. Udahlah capek, gue mau putus aja deh”. Pembicaraan singkat yang dalam dunia pelayanan bisa kita analisis lebaih dalam lagi.

Plasa Telkom Kebon Sirih menyediakan Drive Through pembayaran tagihan layanan Telkom.

Masalah Komunikasi

Kenyataan bahwa seorang pelanggan mendatangi sebuah pusat layanan untuk menyelesaikan keluhannya dan ternyata tak bisa diselesaikan di pusat merupakan suatu hal yang harus dicermati dengan baik. Pertam, kita harus memahami mengapa pelanggan datang ke pusat pelayanan tersebut. Baginya mungkin sederhana saja karena di situ adalah Telkom dan mestinya segala hal terkait Telkom semestinya bisa diselesaikan di situ karena brand nya sudah jelas. Kedua, kenyataan bahwa ternyata di pusat layanan tersebut tak melayani keluhan terkait Speedy bisa jadi memang sudah merupakan kebijakan Telkom dan bisa jadi telah dikomunikasikan kepada pelanggan bahwa keluhan Speedy hanya bisa diselesaikan pada wilayah masing-masing, tak bisa terpusat. Mungkin juga komunikasi ekstensif sudah dilakukan oleh Telkom. Namun, mengapa masih juga ada pelanggan yang ‘nyelonong’ menanyakan Speedy ke Plasa Telkom – berarti pelanggannya salah, atau kurang memahami informasi. Benarkah pelanggan pada posisi disalahkan? Ada benarnya bila ini adalah bisnis yang bersifat monopoli, artinya Telkom satu-satunya penyedia jasa internet di Jakarta. Masalahnya kan tak seperti itu, masih banyak cara lain bagi masyarakat menggunakan jasa internet.

Masalah Pelayanan

Kebetulan saya pernah mengunjungi Plasa Telkom yang dimaksud orang tadi dalam rangka mengurus Flexi saya yang sulit untuk UNREG langganan saya untuk nomer Combo. Memang tak besar sih hanya Rp. 2.500,- di charge per bulan untuk memiliki dua nomer flexi Jakarta dan Bandung. Masalahnya saya sudah tak membutuhkan lagi karena proyek saya di Bandung sudah selesai sehingga saya perlu UNREG. Sayangnya untuk UNREG saya musti hadir sendiri ke Plasa Telkom padahal waktu mendaftar (REG) mudah sekali, bisa langsung via SMS. Dari sini terjadi ketimpangan dalam pelayanan yang menyulitkan pelanggan untuk UNREG suatu fitur tertentu. Saya harus ngantri dulu ke Plasa Telkom dan menunggu dilayani oleh customer service nya.

Petugas Customer Service Plasa Telkom Kebon Sirih

Bapak yang di dalam lift tadi juga mengalami hal yang sama karena ternyata di Plasa Telkom ternyata tak tersedia pelayanan Speedy meski itu jelas produk Telkom. Atau, mungkin tepatnya layanan yang diberikan terbatas pada mengubah jenis layanan tapi tak bisa mengatasi masalah koneksi, misalnya. Apapun itu terjadi sebuah ekspektasi (menyelesaikan masalah Speedy) yang tak terpenuhi alias adanya proses yang terputus di tengah sehingga menyebabkan pelanggan tidak puas. Terlepas masalah Bapak ini memahami atau tidak mengenai jenis pelayanan yang bisa dilayani oleh Plasa Telkom namun di sini jelas bahwa memberikan pelayanan kepada pelanggan tak boleh hanya dilihat secara “inward looking” dari kepentingan penyedia pelayanan. Pernyataan-pernyataan seperti “Kita kan sudah umumkan di lembar tagihan” atau “Sebelum kita pasang kan sudah ada persetujuan dengan pelanggan” atau “Pelanggan saja tak faham proses” seharusnya tak perlu ada karena pelanggan seharusnya tak perlu direpotkan dengan hal-hal tersebut.

Pelayanan Seperti Apa? Pelayanan Sebagai Satu Kesatuan dengan Produk/Jasa

Dalam kasus di atas, Bapak tadi jelas akan memutuskan koneksinya dengan Speedy. Artinya apa? Telkom kehilangan bisnis – meski “hanya” seorang pelanggan. Namun musti dilihat dampaknya karena ada rumus yang mengatakan bahwa pelanggan yang kecewa akan memberi tahukan kekecewaannya kepada sepuluh orang lainnya. Sementara itu pelanggan yang pusa hanya memberi tahukan ke satu orang lainnya saja. Artinya kita (penyedia layanan) harus berhati-hati terhadap pelanggan yang kecewa karena dampak negatifnya luar biasa.  Dari pengalaman ini jelas terbukti bahwa pelayanan bukan suatu hal yang terpisah dengan produk / jasa. Artinya, pelayanan itu sudah melekat di dalam produk / jasa. Salah satu alasan mengapa saya menggunakan MacBook (Apple) karena tak perlu disibukkan dengan anti-virus. Padahal hal ini tak ada kaitannya dengan laptop karena virus adalah hal diluar laptop. Dalam hal Speedy, buruknya penanganan pelanggan menyebabkan pelanggan memutuskan hubungannya dengan Speedy. Artinya, kita (penyedia layanan) harus memandang pelayanan sebagai satu kesatuan dengan produk / jasa yang ditawarkan.

Dalam pengertian ini, pelayanan sudah tak bisa dilihat sebelah mata lagi, namun sudah merupakan total package kepada pelanggan. Kualitas produk tak bisa dilihat dari produknya saja tapi juga bagaimana produk tersebut disampaikan dan digunakan dengan baik oleh pelanggan didukung pelayanan dari produsen.

Kuliah Umum Dahlan Iskan

Berikut ini catatan saya mengikuti kuliah umum dengan tema Pengalaman Empiris dalam Melakukan Perubahan, Inovasi dan Reformasi di Sektor Publik di Auditorium Setwapres, Jumat 4 Nopember 2011, dengan pembicara utama Menteri BUMN Dahlan Iskan.

Seperti biasa, Pak Dis berpenampilan sederhana dengan sepatu kets New Balance strip putih. Pada saat saya mengikuti acara di FX Plaza tanggal 26 Oktober 2011 yang lalu, sepatu kets nya tanpa strip, jadi tak kelihatan seperti sepatu kets kecuali dalam jarak dekat. Bisa dimaklumi saat itu beliau sebelum acara berada di Bandung dengan SBY sehingga harus agak formal. Karena beliau hadir sebelum acara dimulai, masih sempat juga ada acara sosialisasi bahkan saya sempat berbicara meski hanya sejenak. Acara dipandu oleh Pak Sarwono Kusumaatmaja. Lucu juga, pada saat MC mengumumkan bahwa moderator dan pembicara dipersilakan maju ke mimbar, antara pak Sarwono dan pak Dis sama-sama berebutan berada di belakang bahkan sempat secara fisik saling jorok sehingga pak Dis (sebutan Dahlan Iskan) berhasil mempersilakan pak Sarwono lebih dahulu naik ke atas mimbar.

Paparan Pak Dis

Seperti biasa, Pak Dis memberikan paparan tanpa power point slides dan beliau mengambil posisi berdiri sambil memegang mikrofon.  Tak lama ia berbicara, hanya selama 15 menit dan selebihnya ia mengundang diskusi dengan hadirin yang hadir.

Dalam paparan singkatnya, ia mengulas tiga hal yang ia lakukan selama di PLN:

1. Mencabut SK Direksi karena menghambat pengambilan keputusan. Ia memberi contoh begitu lamanya PLN saat itu mengambil keputusan karena adanya SK yang mengharuskan semua direksi harus tanda-tangan. Satu tahun penggantian komputer di cabang Cawang belum selesai. Untuk itu ia mencabut SK tersebut dan membentuk komite agar pengambilan keputusan menjadi cepat. Apa-apa yang dputuskan oleh Komite, direksi tinggal menyetujuinya. Semua permasalahan dibahas oleh komite sehingga keputusan cepat diambil, tidak berlarut-larut.
2. Dulu ada layer namanya KPUB  di bawah Direksi langsung dibubarkan karena menyulitkan Kepala Wilayah dalam mengambil keputusan, mereka tak mendapatkan akses ke Direksi karena ada layer ini. Ada 16 KPUB di seluruh Indonesia dan dibubarkan oleh Pak Dis. “Saya tak punya staff ahli / khusus. Saya harus sepenuhnya percaya kepada struktur. Saya harus percaya kepada kepala divisi, percaya kepada GM sampai akhirnya ketahuan bahwa mereka tak bisa dipercaya”, ujarnya tegas.
3. Kepala Cabang secara pekerjaan telah kehilangan 70% dari pekerjannya karena diambil alih oleh teknologi. Maka, layer ini harus dihapus. Permasalahannya, bagaimana dengan 30% sisa pekerjaan? Maka 10% yang masih bersifat strategis dilimpahkan ke layer di atasnya dan yang 20% diberdayakan ke ranting yaitu unit yang langsung berhubungan dengan masyarakat. Unit ini memang harus kuat. Memang prosesnya tak mulus karena Makassar demo. “Namun saya tak mundur. Bahkan saya sempat ingin menempeleng Kepala Cabangnya karena sebelumnya menjamin bahwa skala kegoncangan hanya 15 dari 100. Seminggu setelah keputusan membubarkan, saya kemballi ke Makassar karena saya ragu apa jaminan tak ada guncangan itu benar terjadi. Saya tanya satu per satu dan Kepala Cabang meyakinkan saya bahwa skala keguncangan tak akan lebih dari 15. Eh kemudian malah terjadi demo. Karena kalau skala keguncangannya 70, saya akan tunda dulu. Namun karena 15 saya berani membubarkan saat itu. Namun akhirnya saya tahu bahwa Kepala Cabang tersebut tak sepenuhnya salah karena dia mengalami tekanan berbagai pihak juga”, ujarnya. Secara keseluruhan PLN telah memangkas organisasi dari 5 menjadi 3 layer saja.

Pak Dis juga mengungkapkan sebuah rumus sederhana:

Di dalam organisasi, yang brengsek biasanya hanya 10% saja atau maksimum 15%. Kemudian yang memiliki integritas yang tinggi sekitar 10%. Kalau yang memimpin dari yang brengsek maka yg 80 % tidak berbuat apa-apa dan menerima begitu saja. Tapi kalau yg memimpin adalah yang memiliki integritas bagus, maka dia akan bilang “Nah ini pemimpin yang baik …!”. Maka yang 90% akan berubah baik.

Menanggapi Pertanyaan

Seputar surat edaran (SE) tentang hari Selasa jam 7 sampai dengan 10 sebagai hari rapat. Pertimbangannya kalau Senin biasanya banyak direksi BUMN yang dalam perjalanan pelang kampung sehingga kurang praktis kalau hari Senin digunakan untuk rapat. Selain itu hari Senin biasanya orang masih melakukan koordinasi internal setelah akhir pekan. Hari Selasa dipilih karena tak terlalu awal dan tak terlalu akhir dan masih ada sisa hari (Rabu sampai Jumat) untuk menjalankan keputusan rapat. Untuk itu itu Pak Dis telah minta ke Kementerian lain agar tidak mengundang rapat dengan Direksi BUMN pada haris Selasa antara jam 7:00 sampai dengan 10:00 karena semua direksi BUM mengadakan rapat pada saat itu. “Saya juga akan bilang ke DPR agar tak mengundang BUMN manapun rapat pada hari Selas pagi tersebut” kataya. Ia menekankan untuk menggunakan SE sebagai senjata menolak rapat di luar BUMN. Kalaupun tak ada Dirut jangan sampai rapat tidak jalan, tetap harus berjalan meski Dirut sedang tak ada di tempat.

Rapat antara Direksi dan Dewan Komisaris pun tak boleh lagi dihadiri oleh selain anggota Direksi dan Komisaris. Ini tak boleh terjadi lagi. Kalau memang tidak mampu jadi komisaris ya minta berhenti, jangan menyerahkan kepada orang lain untuk bertanya kepada direksi. Apalagi kalau yang menjadi staff dari Dekom itu dulu bekas karyawan yang pada saat aktif pun juga tak berprestasi apa-apa. Apa yang diharapkan dari staff seperti ini. Makanya mulai sekarang tak boleh lagi ada orang lain selain anggota Direksi dan anggota Dekom yang boleh ikut rapat. Kalau sekretaris yang sifatnya mencatat boleh, itupun hanya dua orang saja: satu sekretaris masing-masing untuk DeKom dan Direksi. Gak level kalau staff Dekom menanyakan sesuatu ke Direksi BUMN. Ini harus diatur.

Menteri BUMN telah melimpahkan 18 kewenangan kepada Direksi BUMN. Pelimpahan ini harus dilakukan agar semuanya berjalan cepat. Orang kalau diberi kepercayaan akan muncul tanggung-jawabnya.

PLN pernah puasa SPPD selama Mei 2011. Kenapa saya lakukan karena saya prihatin dengan jumlah SPPD yang begitu banyak yaitu 28 ribu per bulan sehingga perlu kejutan dengan melakukan puasa tersebut. Ternyata lumayan hasilnya, setelah puasa tersebut jumlah SPPD turun sebesar 30%.

Menanggapi sustainability sepeninggal Dahlan Iskan di PLN: Yang ngincar kursi direksi banyak sekali. Pada saat saya diminta memimpin PLN saya minta dua syarat: pertama, dapat ijin dari dokter karena saya pernah transplantasi hati, kedua: saya diberi kebebasan memilih direksi. Saya menyadari sepenuhnya harus memilih direksi yg bagus dan bisa jadi Dirut nantinya. Tak lagi musti pinter syaratnya tapi ada dua syarat lainnya: Integritas dan Antusias. Tak bisa salah satunya saja. Ada anak perusahaan PLN yang integritasnya tinggi namun tak ada antusias. Dia maunya masuk surga sendiri, maka harus digantikan oleh yang memiliki keduanya. Level 2 PLN sudah tertata. Level 3 tahun ini diselesaikan. Siapa saja ditunjuk akan baik.

Fit and Proper test mengguncang perusahaan. Ada contoh sebuah BUMN yang Dirut nya akan digantikan. Kemudian dilakukan F&P test untuk direktur yang akan menggantikannya. Kemudian prosesnya menggantung tak diputuskan sampai setahn. Sementara dalam proses itu di perusahaan tersebut terjadi kegunacngan karena orang sudah membicarakan bahwa Dirut akan digulingkan dan Direktur lainnya menggantikan. Akhirnya saya turun tangan dan cek dengan Dekom. Ternyata menurut Dekom sang Dirut ini kinerjanya bagus. Akhirnya saya putuskan tak menggant Dirut dan menyerahkan urusan memberi tahu Direktur yang diisukan akan menggantikan Dirut. Terserah Dekom apakah mau memberhentikannya atau tetap di pos nya.

Orang kalau diberi kepercayaan akan muncul tanggung-jawabnya.

Dahlan Iskan

Dalam menanggapi setiap pertanyaan hadirin, Pak Dis tak selalu menjawab setiap pertanyaannya bila itu bukan dalam bidang atau kapasitasnya untuk menjawab.

• Pada saat ada hadirin yang menanyakan seputar permasalahan di dalam BUMN terkait Pak Dis mengatakan bahwa itu silakan ditanyakan kepada Direksi BUMN tersebut.
• Ketika ada pertanyaan terkait reformasi birokrasi nasional, ia mempersilakan Wamen PAN & RB Prof Eko Prasodjo untuk naik ke mimbar menjelaskan reformasi birokrasi nasional. Bahan, pak Dis menanyakan kepada WamenPAN tentang realisasi reformasi di KemenPAN.

Pak Dis menyimak penjelasan WamenPAN tentang reformasi birokrasi nasional.

Salam,

G

“Leading in Conflict” – Dahlan Iskan

“Dalam waktu beberapa saat ini saya akan menghadapi konflik yang luar biasa sekali,” ujar Dahlan Iskan membuka sesi berbagi pengalaman dalam acara “Leading in Conflict” yang diadakan oleh QB Leadership Series bekerja-sama dengan majalah Warta Ekonomi di FX Plaza, Rabu, 26 Oktober 2011 malam. Dengan gaya bahasa apa adanya yang ceplas-ceplos tanpa ada istilah-istilah yang rumit ia menceritakan pengalamannya selama menjabat Dirut PLN dan hari-hari awalnya sebagai Meneg BUMN. Acara ini memang pada saat promosi dikomunikasikan menampilkan Dahlan dalam kapasitasnya sebagai Dirut PLN, sebelum ia diberi amanah baru sebagai Menteri.

Ada empat komitmen yang ia telah buat dan harus dipenuhi. Pertama, hadir di acara ini padahal jam 4 sore ia masih berada di Bandung namun bisa hadir juga tepat waktu. Kedua, menghadiri Hari Listrik Nasional sekaligus mengukuhkan motto PLN yang baru: “Kerja! Kerja! Kerja!”. Ketiga, pergi ke Nias untuk meresmikan proyek di sana dan keempat, ke Ulumbu, Flores, karena telah menorehkan sumpah meresmikan listrik sebagai hadiah natal buat masyarakat Flores sebelum Natal tahun ini.

Menghadapi Konflik dengan Dialog

Dalam hal konflik, beberapa saat yang lalu saat menuju Nias ia mengajak tiga Dirut BUMN: ASDP (Merak), Kereta Api Indonesia (KAI)n dan Jasa Marga. Penyelesaian konflik dilakukan di dalam pesawat terbang dr Jakarta ke Medan. ASDP mengungkapkan bahwa kerumitan pelabuhan Merak dikarenakan adanya penyempitan jalan akibat adanya rel kereta api yang memakan jalan truk sehingga ruwet. Padahal, menurut pengamatan ASDP, kereta tersebut jadwalnya hanya sekali dalam sehari dan hanya sedikit penumpangnya. Pihak KAI merencanakan akan merubah fungsi kereta dari angkutan penumpang ke barang sehingga akan terjadi penghematan atau pengurangan jumlah truk sebanyak 1000 truk per hari. Ini jelas jumlah yg fantastis sehingga mengurangi kepadatan lalu lintas. Dari dua kepentingan ini dicapai kata sepakat bahwa PT KAI akan memberikan sebagian lahannya untuk ASDP sehingga memperlancar arus truk. Pihak Jasa Marga juga senang karena truk merusak jalan tol.

Dialog mengatasi masalah di seputar pelabuhan Merak tersebut dilakukan oleh pak Dis (demikian ia sering dipanggil) dapat diselesaikan dalam penerbangan Jakarta – Medan sehingga tiga orang Dirut tersebut boleh pulang ke Jakarta, tak perlu bersama pak Dis ke Nias.

Reformasi Birokrasi di PLN Lebih Cepat

Pak Dis juga menyampaikan penyesalannya karena meninggalkan PLN terlalu cepat dari target yang ia tetapkan. Ia telah membuat komitmen dengan istrinya hanya akan bekerja di PLN sampai akhir tahun 2012 dimana sudah genap tiga tahun masa baktinya dan setelah itu ingin menjadi orang bebas. Namun ia sekarang harus menjadi Meneg BUMN padahal ia menginginkan reformasi birokrasi di PLN berjalan lebih cepat dan ingin memimpinnya sendiri. Ia mengatakan bahwa salah satu jajaran menengah di PLN sebenarnya 70 % dari pekerjaannya telah digantikan oleh teknologi sehingga hanya tinggal 30% saja pekerjaannya. Yang diperlukan adalah memperkuat jajaran bawah yang berinteraksi dengan masyarakat dan memangkas jajaran menengah tersebut. Prosesnya sudah bergulir dan sudah dilaksanakan di beberapa kota, termasuk Makassar Mengapa Makassar digunakan sebagai contoh karena di kota tersebut pernah terjadi demo terkait dengan RB yang diterapkan. Ia sempat marah kepada kepala cabang karena tak sesuai dengan kesepakatan sebelumnya hingga terjadi demo. Meskipun didemo, pak Dis tetap tak mau mengubah keputusan pemangkasan jajaran menengah karena pekerjaan sudah pada digantikan teknologi. Satu hal yang penting, dalam RB ini tak ada yang diberhentikan sebagai karyawan PLN, hanya dialihkan fungsinya.

Salah satu yang diinginkan pak Dis adalah agar terjadi pengembangan karir yang cepat dari yang muda-muda karena menurutnya suatu perubahan akan bakal terjadi dengan baik bila kita mempercayakan kepada yang masih muda. Untuk itu yang masih muda harus segera digembleng agar siap menjadi pinpinan di PLN. Selain itu, beliau juga menginginkan agar PLN lebih feminin. Selama ini PLN terlalu laki-laki dan jarang sekali wanita menjadi pimpinan. Salah satu pimpinan wilayah dewasa ini adalah wanita atas upaya pak Dis. “Ini adalah pertama kali PLN memiliki pimpinan wilayah wanita …,” tegasnya. Menurutnya, wanita jauh lebih luwes dibandiingkan laki-laki terutama dalam menangani tunggakan pembayaran listrik dari warga.

Dalam hal menjalankan RB ia menegaskan sebagai pimpinan harus berani berkelahi dan tegas (firmed). Kalau tak berani berkelahi, jangan melakukan reformasi dan jangan jadi pemimpin.

Betti dan Pak Dis dengan gaya santunnya ...

Suksesi

Pak Dis meyakini semua sembilan direktur PLN saat ini mampu sebagai Dirut. Bahkan, ia menganalogikan, bila diundi sekalipun siapapun yang muncul namanya pasti mampu jadi Dirut. “Saya tidak mau Dirut PLN dari luar karena semuanya mampu,” tegasnya. Orang di PLN ini semuanya pintar-pintar dan latar belakang pendidikan mereka adalah teknik. Mana ada orang teknik yang dulu SMA nya bodoh? Mereka pasti orang pintar dan masuk fakultas teknik dari perguruan tinggi yang bagus sehingga di PLN ini semuanya pintar-pintar. “Satu-satunya orang bodoh di PLN ya saya,” ujarnya dan langsung mendapatkan applaus dari hadirin yang memenuhi ruangan.

Penerbitan Buku

Menanggapi pertanyaan mengenai penerbitan buku pengalaman beliau memimpin Jawa Pos dan PLN, dengan rendah hati pak Dis mengatakan belum merencanakan menerbitkan buku. Namun pada tanggal 2 November 2011 akan ada penerbitan buku kumpulan CEO Notes yang ia selalu terbitkan setiap bulan atau dua bulan sekali. Namun itu hanya kumpulan CEO Notes nya saja, bukan sebuah buku otobiografinya. Peluncuran buku tersebut akan diadakan di mall Gandaria City.

Tentang BUMN

Penyebab BUMN tak maju menurutnya karena sebagian besar penyebabnya (80%) karena Direksi nya tidak kompak. Yang menyedihkan lagi sebab tidak kompaknya, sebagian besar (80%) karena adanya intervensi dari luar BUMN. Nah inipun juga bukan intervensi yang terjadi karena pihak luar ingin intervensi namun juga pemicunya dari dalam. Umumnya ada beberapa Direksi yang justru “mengundang” intervensi karena ia berambisi menggantikan posisi Dirut dengan cara mencantolkan diri dengan yang di luar BUMN supaya kuat, sehingga intervensi masuk. Sedangkan dari Dirutnya juga ingin aman dengan cara mengundang intervensi luar juga. Maka situasinya menjadi ruwet karena mereka sendiri yang mengundang intervensi tersebut.

Direksi BUMN memang tak bisa diberhentikan atau dicopot oleh Meneg BUMN. Namun ada cara yang bisa digunakan yaitu dengan menggunakan peran sebagai pemegang saham. Jadi, kop surat pencopotannya jangan menggunakan Meneg BUMN tapi menggunakan kop surat BUMN yang bersangkutan, misalnya PLN. Dengan cara ini, saya bisa memberhentikan direksi BUMN.

Saat ia menjadi Dirut PLN, pernah didemo oleh pegawai karena tak menyetujui penunjukannya sebagai Dirut. Selain itu juga ada sekelompok karyawan yang ingin menjalankan demo untuk mendukungnya. Secara tegas Pak Dis menolak untuk didukung karena suatu saat nanti sekumpulan orang ini juga bisa mendemo tidak mendukungnya.

Menanggapi apa perlu adanya BUMN di negeri ini ia menanggapi bahwa ia tak mau menguras energi memikirkannya. Memang di Amerika tak ada tuh yang namanya BUMN. Namun kita harus bersyukur bahwa ternyata BUMN itu ada manfaatnya. Sebagai contoh, krisis dunia di Amerika dan Eropa saat ini kita sangat dibantu dengan adanya bank-bank BUMN sehingga rupiah kita bisa dikatakan relatif stabil. Jadi, sebenarnya BUMN itu ada manfaatnya.

Di akhir acara, Pak Dis mendapat hadiah lukisan Kresna dari Panitia. Dia mengatakan bahwa tokoh wayang kesayangannya justru Dursosono ....

Peran Sentral Manusia

Ini adalah lanjutan catatan saya terkait kuliah DR Ram Charan di Indonesia HR Summit 2011, Nusa Dua, Bali pada tanggal 27 Sepetember 2011 yang lalu.

Peran sentral manusia sebagai penggerak utama bisnis

Kalimat seperti pada heading di atas sudah terlalu sering kita dengar dan mungkin beberapa dari kita sudah bosan mendengarnya. Bukan karena sering disebut, namun dalam prakteknya kalimat tersebut hanya diucapkan saja dan hanya beberapa CEO saja yang mempraktekannya. Ram Charan memulai diskusi dengan membahas seorang CEO yang memiliki dua mesin yaitu mesin bisnis dan mesin manusia. Dalam hal yang pertama, seorang CEO diharapakan bisa mempertanggung-jawabkan kinerjanya dengan membuktikan bahwa target-target yang ditetapkan bisa dicapai dengan baik. Sayangnya, untuk mencapai target tersebut dia tak kan bisa melakukannya sendiri. Ia harus dibantu oleh orang lain. Oleh karena itu ada dimensi mesin lain yang disebut dengan mesin manusia.

Ram menekankan bahwa aspek manusia lebih penting dari semua aspek lainnya karena tanpa midal manusia yang tepat dan efektif meraih target, hal lain apapun tak akan ada artinya, termasuk kecanggihan teknologi. Justru kita semua bisa menikmati gaya hidup seperti sekarang ini karena adanya manusia-manusia yang memikirkan bagaimana membuat hidup lebih mudah dan menyenangkan. Ram menanyakan kepada audiens apakah mengenal produk-produk seperti iPod, iTunes, iPad? Apakah ada di ruangan seminar yang menggunakan produk-produk tersebut? Beberapa hadirin, bahkan banyak, mengangkat tangannya menunjukkan mereka menggunakan produk tersebut. Setelah itu Ram menekankan bahwa semua itu tak lain awalnya dari ide brilian seorang Steve Jobs. Sebelumnya, tak pernah didengar produk-produk tersebut. Jobs menciptakannya. Karena kreatifnya itulah maka Apple sekarang menjadi perusahaan yang sangat kaya dan disegani di dunia. Dibalik itu semua adalah MANUSIA – seorang Steve Jobs. Manusia yang bisa berpikir dan mencari jawaban “apa yang sebenarnya dibutuhkan orang (pelanggan)” (What the consumers really want).

Untuk itu Ram Charan menekankan TIGA HAL terkait peran sentral manusia dalam menjalankan roda bisnis. Ia menekankan bahwa ia tak akan memberikan kuliah yang kompleks karena yang penting segala sesuatu haruslah SEDERHANA dan JELAS. Yang ia harapkan dari peserta seminar adalah bagaimana mempraktekkan hal-hal yang sederhana tersebut dalam dunia pekerjaan. Ia mengatakan: “Practice. Practice. Practice”.

1. People before numbers. Maksudnya jelas di sini, sebelum membicarakan mengenai target-target bisnis yang harus dicapai, kita harus fokuskan perhatian kepada aspek manusia terlebih dahulu. Harus diidentifikasi talenta yang ada di dalam organisasi dalam menjalankan bisnis. Dewasa ini terjadi perang yang sangat tajam memperebutkan talenta untuk mengisi posisi-posisi kunci di dalam perusahaan / organisasi. Fungsi SDM di dalam organisasi menjadi tambah penting dan strategis karena ia harus mampu memenangkan peperangan dalam memperoleh talenta terbaik ini. Ram Charan menanyakan kepada audiens tentang negara mana yang tak memiliki sumber daya alam namun tergolong negara maju. Sebagian besar hadirin menyebutkan Singapura. Ya, Singapura tak memiliki apa-apa dalam hal sumber daya alam, namun mereka memiliki manusia yang memiliki talenta.
2. Luangkan 15 menit tiap hari untuk mengembangkan orang. Ini merupakan langkah konkret dari butir pertama. Kita wajib meluangkan waktu dengan memfokuskan pengembangan orang lain, hanya 15 menit namun dilakukan setiap hari.
1. Apakah Anda benar-benar mau mendedikasikan waktu Anda untuk mengembangkan orang lain?
2. Bagaimana saya bisa membantu orang lain berkembang bersama talentanya?
3. Identifikasi sekurangnya tiga cara untuk bisa melipatkan kapasitas orang dalam waktu 3 tahun.
3. Lakukan evaluasi: Apakah orang ditugaskan sesuai dengan keahliannya? Ini sering terlewatkan. Padahal ini penting sekali. Tak ada orang yang mau disiksa melakukan tugas di luar keahliannya. Evaluasi mengenai hal ini harus sering dilakukan sehingga memberikan hasil penyesuaian dalam penataan orang di dalam organisasi. Bukan pekerjaan yang mudah, namun bisa dilakukan.

Salam,

Gatot

Leadership Pipeline by DR Ram Charan

Segar rasanya selama tiga jam mengikuti kuliah yang dipandu oleh seorang pakar sekaliber DR Ram Charan yang telah menulis banyak buku dalam acara Indonesia HR Summit 2011 di Nusa Dua, Bali, pagi ini (27 September 2011). Sungguh banyak sekali pembelajaran yang dapat dipetik dari kuliah ini, baik dalam hal substansi maupun cara penyampaian (delivery) yang keduanya sangat menarik kita pelajari. Dalam hal substansi, semua hal yang ia sampaikan merupakan hal-hal mendasar dan ia menekankan pada aspek kesedehanaan dan kejelasan sehingga kecil kemungkinan multi-tafsir. Bagi saya, materi yang ia sampaikan menekankan pada filosofi dasar dan wawasan tanpa mengumbar banyak informasi. Yang saya maksud di sini adalah bagaimana DR Charan secara tegas menyampaikan filosofi dasar kepemimpinan dengan contoh-contohnya namun tak melebar kemana-mana.

Menurut saya ada tiga filosofi dasar yang ia kemukakan di dalam sesi “Leadership Pipeline” yang ia pandu:

• Peran sentral manusia sebagai penggerak utama bisnis dan tak bisa digantikan oleh teknologi
• Pentingnya pengembangan manusia, termasuk pengembangan diri kita sendiri
• Pertumbuhan bisnis dimotori oleh pengelolaan talenta yang baik

Mengapa saya rangkum hanya menjadi tiga bagian? Pertama, saya selalu berusaha membuat rangkuman atau isu tak lebih dari tiga karena pada dasarnya manusia akan mudah mengingat sampai tiga hal, selebihnya sering lupa. Kedua, DR Ram Charan pun selama sesinya pagi ini selalu menyampaikan pikirannya dalam kerangka tiga hal. Apakah ini berarti mengurangi esensi dari topik yang dibahas? Tentu saja tidak karena semuanya terrangkum di dalam tiga hal tersebut. Saya akan bagi tulisan ini menjadi tiga bagian yang merupakan penjabaran dari tiga hal di atas.

Yel-Yel Terbaik

Selamat pagi! Selamat hari Senin, memulai hari dengan penuh semangat di awal minggu!

Pada hari Sabtu lalu saya menghadiri undangan pernikahan dari seorang anak dari temen kuliah saya dulu, Erlinda Muslim. Menantu Erlinda adalah seorang alumnus Teknik Industri ITB yang baru saja lulus beberapa bulan yang lalu. Ternyata resepsi pernikahan kemarin merupakan yang paling mengesankan yang pernah saya hadiri karena begitu meriahnya acara karena begitu banyak anak-anak muda yang merupakan teman-teman kuliah dari kedua mempelai dan sebagian besar masih lajang. Putra dari Erlinda adalah juga alumnus ITB jurusan Planologi dan sepertinya tak jauh beda angkatannya. Makanya acara begitu meriah terutama saat mereka difoto bersama.

Yang paling mangesankan adalah pada saat MC mengunumkan bahwa teman-teman Teknik Industri akan mempersembahkan yel-yel unuk kedua mempelai. Dipimpin oleh seorang mahasiswa (mungkin juga sudah lulus beberapa bulan yang lalu) sejumlah mahasiswa Teknik Industri yang banyaknya sekitar 50 orang berdiri di depan mimbar kedua mempelai sambil menereakkan yel-yel berikut ini dengan sangat semangat, bertempo cepat penuh energi.

Avanti MTI ala ris cosca
Presiempre viva 2x
Avanti MTI ala ris cosca presiempre viva triumvera hu ha ha.
Always unity forever we are
Always unity wherever we are
Always unity whenever we are
Viva la MTI et la liberta. hei.

Ketika mereka melantunkan serempak kompak yel-yel ini semua hadirin yang hadir terkesima dengan penampilan ini. Bagi saya, yang mengesankan adalah:

1. Ekspresi wajah setiap orang yang melantunkan yel-yel ini tak ada satu orangpun yang kelihatan bercanda, mereka serius melantukannya;
2. Penuh dengan energi karena baik laki-laki maupun perempuan semuanya melantunkan dengan menghentak salah satu kaki ke lantai berulangkali sesuai irama cepat dari yel-yel sambil salah satu tangan mengepal di depan;
3. Pelantunan yang kompak sekali, sepertinya mereka telah melakukan ini berulang-kali sehingga saat pentas lagi hari Sabtu itu secara spontan mereka bisa melakukannya dengan serentak tanpa ada yang kelihatan salah ucap.

Dari pengalaman saya memfasilitasi workshop dimana sering saya minta peserta membuat yel-yel, tak pernah ada yang sebagus yel-yel Teknik Industri ITB ini. Luar biasa! Saya rasa ini adalah yel-yel terbaik yang saya pernah lihat, bahkan lebih baik dan lebih menggelora dibandingkan yel-yel nya angkatan bersenjata. Saya sendiri tak tahu arti dari bahasa Latin yang digunakan, namun sepertinya senada dengan yang ada di bahasa Inggrisnya: tentang persatuan.

Betapa indahnya kalau bangsa Indonesia memiliki yel-yel yang menggelora seperti ini sehingga Negara Kesatuan Republik Indonesia bisa dipertahankan.

Semoga.

The ‘A’ Factor

Seorang Klien saya yang baru beberapa bulan menduduki jabatan tertentu melalui promosi, menceritakan sebuah pengalaman yang menarik bagi saya untuk kita bahas. Dalam sebuah jamuan buka bersama, katakanlah namanya bu Ira (bukan nama sebenarnya), yang diselenggarakan di kantor tempat beliau bekerja, didekati oleh seorang ibu lainnya sambil menyapa: “Oh ini yang namanya Bu Ira….” tegur ibu tadi; kita sebut saja ibu Endang (bukan nama sebenarnya). Bu Endang melanjutkan pembicaraannya : “Bu Ira, tahu tidak bu bahwa sebenarnya saya yang seharusnya duduk menjabat di posisi yang yang Bu Ira sekarang duduki. Pengalaman saya banyak sekali tentang kantor ini sedangkan Bu Ira dari luar, bukan dari dalam. Saya juga Doktor lulusan universitas terkemuka di luar negeri”. Pada akhir pembicaraannya, bu Endang mengatakan “Apa sih yang membuat Bu Ira mampu menduduki jabatan ini? Padahal sebetulnya Atasan tahu bahwa saya lebih pantas.”

Pernahkan Anda mengalami hal seperti yang dialami Bu Ira? Mungkin. Tapi, meurut saya, yang dilakukan oleh Bu Endang tersebut jelas salah alamat karena yang menetapkan jabatan tersebut adalah Atasan Bu Ira, jadi tak selayaknya ia mengungkapkan ke Bu Ira. Bila saya jadi Bu Ira, saya tak akan menanggapi celotehan Bu Endang tersebut.

Nah, sekarang kita bahas tentang promosi dan bagaimana menyikapinya. Menurut saya, keputusan seseorang untuk dipromosi atau tidak merupakan hak Atasan dan tak bisa diganggu gugat. Ibaratnya, Atasan adalah  (dalam konsep hubungan industrial) pemberi kerja. Adalah hak pemberi kerja untuk memberikan promosi kepada seseorang dan tak memilih lainnya. Itu prinsip dasarnya. Jadi, tak ada yang namanya democratic promotion. Hanya saja dengan perkembangan ilmu manajemen modern, banyak organisasi yang menerapkan proses promosi yang transparan dan akuntabel sehingga pada saat seseorang dipromosikan menduduki jabatan tertentu secara transparan bisa terlihat bahwa ia memang layak. Memang seharusnya seperti ini prosesnya sehingga pola pengembagan karir seseorang menjadi jelas dan memotivasi karyawan untuk berprestasi.

…keputusan seseorang untuk dipromosi atau tidak merupakan hak Atasan dan tak bisa diganggu gugat. Ibaratnya, Atasan adalah  (dalam konsep hubungan industrial) pemberi kerja.

Pengetahuan – Ketrampilan – Sikap

Agar sesorang bisa bekerja dengan baik maka diperlukan adanya pengetahuan dasar mengenai bagaimana pekerjaan itu bisa dilakukan dengan baik. Namun, hal ini tak cukup karena ibaratnya untuk bisa berrenang kita tak bisa hanya memahami ilmu renang tapi juga melatih diri dengan menceburkan badan ke air. Belum ada perenang yang langsung bisa renang setelah ia membaca text book tentang renang. Demikian halnya naik sepeda dan juga tentunya dalam dunia kerja di kantor. Artinya, pengetahun harus ditransfer menjadi ketrampilan agar bisa bekerja. Hal terakhir yang diperlukan adalah sikap. Dengan sikap yang benar, seseorang akan memiliki motivasi untuk menjalankan pekerjaannya sebaik mungkin.

Kombinasi yang baik antara ketiga hal tersebut mebuat kinerja seseorang bisa ditingkatkan. Organisasi yang bagus selalu memikirkan bagaimana mengembangkan ketiga hal tersebut agar karyawannya memiliki keompetensi yang semakin meningkat. Seberapa besar yang dibutuhkan dari masing-masing komponen tersebut juga tergantung dari jenis pekerjaan. Pekerjaan yang berorientasi pada pelayanan, misalnya hotel, rumah sakit, operator telekomunikasi sangat membutuhkan ketiga hal tersebut menonjol. Tapi ada juga pekerjaan yang sifatnya teknis, seperti perbengkelan (montir mobil, atau teknisi) menitikberatkan kepada ketrampilan meski dua hal lainnya kadang diperlukan juga.

Bagaimana dengan promosi? Apakah seseorang dengan kombinasi terbaik dari ketiga hal tersebut sudah pasti bakal lolos dalam proses promosi? Apa saja yang menjadi pertimbangan Atasan dalam menentukan promosi seseorang? Kita ambil contoh Bu Ira dan Bu Endang. Untuk memudahkan pembahasan, kita asumsikan keduanya memiliki pengetahuan dan ketrampilan yang kelihatannya sama atau setara. Hal ini biasa dibandingkan bila kita mengamati mengapa seseorang dipromosi dan yang lainnya tidak. Sering kali orang mengabaikan faktor sikap karena kesulitan mengukurnya. Kalau Anda jadi atasannya, bagaimana Anda memilih diantara keduanya?

Pentingnya The A Factor

Ada satu hal yang sangat penting dan banyak dijumpai dalam parktek yaitu The Acceptance Factor  yang merupakan faktor yang menunjukkan seberapa besar seseorang dapat ‘diterima’ oleh Atasan untuk menduduki suatu jabatan tertentu. The A Factor ini yang sering tak dilihat padahal sangat penting dalam promosi seseorang. Memang The A Factor ini merupakan suatu dimensi yang hanya ditentukan oleh si pemberi pekerjaan alias atasan kita mempertimbangkan utamanya hal-hal yang dibutuhkan oleh pekerjaan. Faktor tersebut memang merupakan kombinasi dinamis dari pengetahuan, ketrampilan dan sikap seseorang dalam bekerja. The A Factor juga ditentukan dari sifat pekerjaannya dimana pekerjaan tertentu tak memerlukan adanya ‘sikap’, misalnya keahlian teknis seperti montir mobil atau teknisi elektronik atau ahli pengeboran minyak, misalnya.  Namun ada juga yang menonjolkan sikap seperti saya uraikan di atas yaitu untuk service industry (hotel, rumah sakit, restoran, dsb.). Sebagai karyawan, kita harus memahami penting The A Factor sehingga bila ada teman kita yang dipromosi dan bukan kita, maka kita perlu pelajari (bukan dengki) mengapa ia bisa terpilih dengan menganalisis kompetensi dia dari segi pengetahuan, ketrampilan, sikap dan the A Factor nya.

Khusus untuk kasus bu Endang, jelas sekali bahwa dia tak memiliki sikap kerja yang baik karena dia tak selayaknya mengatakan hal tersebut ke bu Ira yang menjadi rivalnya. Ia bisa menanyakan ke atasan bu Ira dengan tujuan ‘pembelajaran’ bukan protes. GW – 28 Agustus 2011.

Ramadhan 1432H

The Steve Jobs Way

Setelah membaca beberapa buku tentang Apple maupun Steve Jobs atau Steve Wozniak, saya sebenarnya sudah tidak tertarik lagi membaca buku lainnya tentang topik terkait Apple maupun Steve Jobs. Namun, saya melihat buku The Steve Jobs Way ini minggu lalu di Times Citos saat beberapa hari sebelumnya saya membaca ulasan di majalah Fortune edisi Asia no. 7 bertajuk Fortune 500 yang secara khusus mengulas Apple dan Steve Jobs. Tulisan tersebut memicu saya untuk mengetahui lebih dalam lagi mengenai apa yang sebenarnya terjadi di Apple, apalagi ditulis oleh Jay Elliot yang sebelumnya bekerja cukup lama di Apple dan cukup dekat dengan Steve Jobs.

Ada tiga hal mengapa perlu membaca buku ini. Pertama, buku ini penuh inspirasi tentang persistensi seseorang, Steve Jobs, yang membangun usahanya dari nol hingga menjadi perusahaan terkemuka dan inovatif. Kedua, memberi pembelajaran kepada kita bahwa memuaskan pelanggan saja tak cukup untuk membuat sebuah bisnis berbasis teknologi, namun harus disertai dengan kpemimpinan dalam hal inovasi. Ketiga, buku ini disampaikan dengan alur cerita yang mudah dipahami oleh orang awam seperti saya sehingga kita menjadi betah membuka halaman demi halaman dari buku ini. Di bawah ini saya uraikan lebih rinci lagi tentang tiga hal ini.

Dalam hal yang pertama, kita semua sudah faham mengenai bagaimana Steve Jobs berkiprah membangun Apple bersama Steve Wozniak di awal berdirinya Apple melalu bebrapa buku, antara lain iCon, The Apple Way, iWoz dan sebagainya. Jay menekankan kembali di buku ini tentang bagaimana kualitsa Steve secara pribadi dalam membangun usahanya. Saya bisa rangkum dari membaca buku ini bahwa ada tiga hal utama kenapa Steve sukses dalam membawa Apple seperti sekarang ini. Pertama, Steve sangat terobsesi dengan produk termasuk bagaimana menciptkan produk dan layanan inovatif yang benar-benar dirasakan manfaatnya bagi pemakai produk Apple. Untuk itu Steve selalu mengamati setiap benda yang ia lihat bahkan membuat analisis khusus tentang benda tersebut bila hal tersebut menjadi perhatiannya. Sebagai contoh, ia selalu menggunakan jam tangan Porche sebagai bentuk apresiasinya dia terhadap excellent product seperti jam tangan tersebut. Bila dalam suatu interaksi ada seseorang yang tertarik tentang jam tangan tersebut, ia langsung memberikan apresiasi kepada orang tersebut dan memuji kejeliannya mengamati produk dengan desain bagus. Ia kemudian memberikan jam tangan tersebut kepada yang memujinya sebagai tanda terima kasih karena orang tersebut memberi apresiasi kepada produk dengan desain bagus. Harga jam tersebut 2 ribu dollar dan Steve menyimpan banyak sebagai pengganti bila yang ia pakai kemudian diberikan ke orang lain.

Steve juga sangat memperhatikan detil dengan teliti. Salah satu hal yang ia amati adalah tentang bagaimana tangan manusia bekerja dan ia mengatakan bahwa tangan merupakan bagian tubuh kita yang paling sering menerima perintah dari otak kita untuk melakukan sesuatu. Kemudian secara teliti ia pelajari bagaimana tangan manusia bekerja sehingga ia kemudian mencetuskan ide produk yang pada dasarnya memperhatikan dengan seksama bagaimana tangan dan jari manusia bekerja. Contoh paling bagus adalah bagaimana ia memutuskan bahwa produk iPhone yang saat itu masih dalam taraf desain tak boleh memiliki lebih dari satu tombol. Semua engineer yang bekerja untuk iPhone sudah mengatakan ke Steve bahwa tak mungkin telepon genggam hanya memiliki satu tombol karena features nya banyak. Namun Steve bersikeras bahwa tombol iPhone harus satu supaya pemanfaatan semua tangan dan jari-jemari manusi menjadi optimal. Akhirnya iPhone keluar di pasar dengan satu tombol meski peluncurannya sempat tertunda beberapa bulan karena engineer di Apple bekerja keras membuat telpon dengan satu tombol. Demikian halnya dengan laptop, Steve tak mau laptop Mac memiliki suara yang bising seperti laptop mereka lain. Engineer mengatakan bahwa tak mungkin laptop tanpa fan (kipas angin) karena bisa memanas. Namun Steve tetap ngotot tak mau ada suara. Akhirnya memang laptop Apple diluncurkan tanpa menggunakan fan sehingga tanpa suara sama sekali. Perjatiannya terhadap hal0hal kecil sangat detil sehingga masalah tombol telpon dan suara fan menjadi perhatiannya.

Hal lain tentang karakter Steve Jobs adalah keyakinannya terhadap sesuatu begitu kuat dan kemudian ia laksanakan sesuai yang ia yakini. Contohnya sangat banyak, antara lain dalam rekrutmen karyawan. Seteve mengetahui bahwa dirinya banyak kendala teknis sehingga dia yakin bahwa di Apple diperlukan orang-orang ahli yang memahami sepenuhnya masalah teknis dan perkembangan teknologi. Untuk ini ia yakin bahwa harus ada orang lain yang merealisasikan keinginannya. Pada akhirnya ia dikelilingi oleh orang-orang yang cerdas yang bisa menterjemahkan apa yang ia inginkan menjadi sebuah produk unggul. Di bagian akhir buku ini juga diulas tentang kegigihan Steve dalam hal iklan untuk produk Apple sehingga dia merasa perlu merekrut perusahaan periklanan yang terbaik (Regis McKenna) yang ia yakin akan bisa membangun merek (brand) Apple yang baik di masyarakat.

Hal kedua tentang mengapa kita perlu membaca buku ini adalah pembejaran mengenai product leadership (kepemimpinan produk). Coba kita bayangkan di dunia telekomunikasi. Dulu orang mana pernah membayangkan bahwa manusia akan menggunakan SMS dalam berkomunikasi? Anggapannya dulu manusia akan malas menulis pesan dengan menggunakan keypad yang terbatas di telepon genggam. Namun yang terjadi SMS malahan booming dan kemudian desain telpon genggam jadi mengikuti perkembangan SMS dengan diciptakan keypad yang QWERTY. Operator seluler saat itu menangguk penjualan yang besar, mengalahkan voice, dalam SMS. dalam hal industri berbasis teknologi, memang kepemimpinan produk sangat diperlukan. Lihat saja kiprah Steve dalam menciptakan iPod dengan iTune Store yang sukses. Bahkan kemudian Apple meluncurkan produk yang sebelumnya tak pernah dibayangkan, yaitu iPad. Steve, dalam presentasinya tentang iPad mengatakan bahwa produk tersebut diciptakan sebagai gadget yang berfungsi anatar telepon genggam dan laptop. Saat itu orang belum banyak memikirkan produk seperti iPad. yang terjadi kemudian orang menyerbu membeli iPad dan bahkan hingga mengantri untuk mendapatkannya. Sebuah fenomena yang luar biasa.

Hal ketiga mengapa kita perlu membaca buku ini adalah gaya penulisannya yang sederhana, lugas dan membuat kita ingin membacanya halaman demi halaman. Kisah di bagian pembukanya saja sudah menarik. Di bagian pembuka dikisahkan bagaimana secara kebetulan Jay bertemu dengan Steve gara-gara membaca sebuah berita yang sama dari sebuah koran tentang bangkrutnya sebuah perusahaan komputer. Ironisnya perusahaan tersebut sedianya merupakan tempat kerja baru bagi Jay setelah ia mengundurkan diri dari Intel. Tragis memang. Namun kemudian seorang pemuda berpenampilan hippies menggunakan sepatu kets dan celana jins yang mengaku President dari perusahaan komputer Apple (saat itu masioh belum punya nama) menawarkan pekerjaan kepada Jay Elliot (penulis buku ini). Tentu Jay meragukan Apple bis amenggajinya. Ternyata Steve (pemuda memakai jins dan sepatu kets tersebut) berani membayar lebih. Akhirnya dua minggu kemudian Jay bekerja untuk Apple. Semua kisah disampaikan oleh Jay dengan mengalir enak sehingga kita yang membaca merasa sedang diajak cerita oleh Jay tentang pengalaman bekerja sebagai orang dekat Steve Jobs. Sungguh, sebuah buku yang nikmat membacanya dan banyak manfaat bisa dipetik dari buku ini.

Selamat membaca!

Kepemimpinan Otoriter Lebih Efektif?

Majalah Fortune edisi Asia, nomer 7 (1 Agustus 2011) memanpilkan artikel tentang bagaimana Steve Jobs memimpin Apple hingga mencapai kesuksesan seperti sekarang ini, harga saham terus meningkat. Ternyata gaya kepemimpinan Steve Jobs digolongkan otoriter dimana semua keputusan dari hal2 kecil (janitor) hingga besar terpusat kepada dirinya. Struktur organisasinya pun tak biasa:

Memang menarik ulasan majalah Fortune ini karena kinerja Apple bisa dikatakan bagus sekali karena selain inovatif dalam mengembangkan produk dan layanan baru, ia juga menunjukkan kinerja yang bagus i pasar modal dimana harga sahamnya terus meningkat. Apakah Apple selalu sukses?

Tidak juga. Ulasan di majalah ini dimulai dengan gagalnya salah satu produk Apple yang disebut dengan MobileMe yang pada dasarnya adalah layanan email. Produk ini menerima banyak kritik dari pengguna karena mereka menjumpai banyak email mereka yang hilang. Steve Jobs kemudian memanggil semua tim yang tergabung dalam MobileMe. “Can anyone tell me what MobleMe is supposed to do?” – itulah pertanyaan awal dari Steve. Setelah mendapatkan semua jawaban yang memuaskan akhirnya Steve mengatakan: “So why the f*ck doesn’t it do that?” Kemudian ia mengatakan, setengah jam kemudian: “You have tarnished Apple’s reputation”.

Bisa dibayangkan betapa stresnya bila Anda merupakan salah satu anggota tim MobileMe tersebut. Begitulah gaya kepemimpinan Steve Jobs, tegas dan tak kenal alasan (excuses). Ia bahkan mengatakan kepada semua karyawan bahwa hanya Janitor (pembersih) yang boleh memiliki “alasan” bila sesuatu tak bisa dikerjakan. Dari Janitor hingga VP, alasan semakin berkurang untuk bisa ditoleransi. Sebagai seorang VP, tidak ada alasan lagi. No excuses anymore!

Dari gaya kepemimpinan seperti ditunjukkan dalam struktur organisasi di atas, terlihat bahwa Steve ingin mengurus semua hal dari yang kecil hingga yang besar. Agar efektif, ia membentuk Tim 100 yaitu tim yang beranggotakan orang-orang pilihan dari berbagai jabatan, tak hanya VP namun juga pada level karyawan. Tim 100 ini bertemu secara periodik di luar kantor membicarakan hal-hal strategis ke depan bagi perkembangan Apple di masa mendatang. Keanggotaan Tim 100 ini sangat selektif dan hanya orang-orang yang bener2 pilihan saja yang bisa menjadi anggotanya. Dikeluarkan dari Tim 100 merupakan sesuatu yang nista dan memalukan. makanya bagi mereka yang sudah ikut di dalam Tim 100 selalu berusaha agar tetap selalu menjadi anggota Tim 100.

Apakah gaya kepemimpinan seperti ini yang paling efektif karena terbukti bahwa Apple semakin bagus kinerjanya.Di Apple hal ini berjalan dengan baik karena Steve adalah orang yang sangat tajam kepekaan bisnisnya bahkan ia adalah seorang pemasar yang ulung. elain itu dia sangat terbosesi dengan produk – bagaimana menciptakan produk yang benar-benar membuat pelanggan menyukainya dan besar manfaatnya. Ia selalu terobsesi menciptakan sesuatu yang baru dimana orang belum memikirkannya.

Tentu kita jadi mempertanyakan teori kepemimpinan seperti participative ledership maupun facilitative ledership – apakah efektif juga? Dalam kondisi seperti apa gaya ini bisa efektif?