Pada suatu Sabtu siang, saya mengunjungi cabang sebuah bank terkemuka dengan maksud mengambil uang melalui ATM. Pada saat saya berada di depan pintu utama kantor cabang, saya melihat di dalam kantor tersebut ada tiga orang petugas satpam sedang berbincang-bincang. Begitu saya membuka pintu utama, salah seorang satpam tersebut sambil melihat saya berjalan menuju mesin ATM, dan ternyata ia menggunakan mesin ATM tersebut karena ingin melihat informasi berkaitan dengan kartu kreditnya. Karena dia berada di depan saya, maka saya terpaksa menunggu di belakangnya dengan perasaan agak kesal. Kesal? Ya, karena menurut saya, satpam tersebut kurang sensitif terhadap nasabah karena seharusnya dia mendahulukan nasabah yang datang daripada dirinya sendiri. Apalagi, kantor cabang tersebut pada hari Sabtu sering kali sepi, jarang ada nasabah yang antri di cabang tersebut.
Dari interaksi tersebut saya sedikit melakukan analisa. Saya tahu bank ini selalu mendengung-dengungkan bahwa kepuasan dan loyalitas nasabah merupakan tujuan utama mereka. Ini sangat terlihat sekali dalam program komunikasi yang secara sengaja mereka lakukan baik melalui brosur, media komunikasi bulanan dengan nasabah, maupun dalam iklan-iklannya yang gencar. Tak kurang setahun dua kali, bank ini melakukan survei kepuasan nasabah yang dilakukan dengan intensif. Namun mengapa dalam salah satu interaction points (titik interaksi) nya, yaitu sebuah cabang dengan ATM nya, masih ada individu yang tindakannya mengecewakan nasabah?
Tidak menetes. Itulah ungkapan yang tepat bagi bank tersebut. Segala upaya perbaikan dan peningkatan layanan yang dilakukan bank tersebut ternyata terbatas pada jajaran karyawan tertentu. Tidak menetes sampai ke semua titik interaksi. Bisa jadi, satpam tidak dianggap penting oleh bank tersebut sehingga lolos dari program pelatihan layanan nasabah. Apalagi, dewasa ini fungsi satpam sudah di outsource ke pihak lain.
Membangun service culture memang bukan merupakan hal yang mudah. Harus dimulai dengan keinginan tulus perusahaan dalam memberikan layanan. Tanpa ketulusan, tidak akan tercapai layanan prima. Ada tiga aspek utama yang menjadi fokus: nasabah, proses dan SDM. Kebutuhan, keinginan dan ekspektasi nasabah harus secara cermat diketahui, tidak direka-reka. Sebelum survei kepuasan nasabah dilakukan, harus jelas dulu apa yang diharapkan nasabah. Untuk mendapatkan hal ini, perusahaan bisa melakukan beberapa cara, misalnya focus group, menanyakan langsung ke nasabah, menyebarkan angket atau analisa dari keluhan-keluhan nasabah. Tidak hanya ”apa” tapi juga ”bagaimana”, dan ”seberapa cepat” nasabah menginginkannya. Bila kita bicara bengkel mobil, misalnya. Maka aspek ”apa” nya adalah mobil nasabah selesai di service dengan baik dan memuaskan. Aspek ”bagaimana” misalnya apakah nasabah ingin melihat langsung proses perbaikan mobil atau tidak. Aspek ”seberapa cepat” adalah berapa lama mobil akan selesai, 2 jam? 3 jam?
Fokus kedua adalah pada ”proses” pemenuhan kebutuhan, keinginan dan ekspektasi nasabah. Ini harus menggambarkan keseluruhan proses. Kalau dalam hal bengkel mobil, misalnya, mulai dari pada saat nasabah datang ke lokasi bengkel, pendaftaran, perbaikan mobil, pengujian, sampai dengan penyerahan mobil ke nasabah. Di sini proses harus dilihat dari kacamata nasabah: apakah proses tersebut bisa memenuhi yang diharapkan nasabah. Proses yang ada perlu digambar untuk memotret bagaimana proses pemenuhan harapan nasabah dilakukan. Biasanya proses yang ada sudah bisa menjawab ”apa” yang diinginkan nasabah. Proses perlu ditinjau ulang untuk perbaikan dalam aspek ”bagaimana” dan ”seberapa cepat”.
Aspek SDM merupakan fokus ketiga yang perlu diperhatikan. Ada dua hal utama yang perlu ditekankan di sini. Pertama, peningkatan kompetensi SDM harus dengan sengaja direncanakan dan dilakukan terus-menerus. Ini penting karena kompetensi SDM tidak boleh stagnan untuk mengimbangi peningkatan ekspektasi nasabah. Program pelatihan perlu dilakukan dengan seksama, terutama SDM yang berada pada titik interaksi dengan nasabah. Kedua, perlu diciptakan iklim kerja yang kondusif bagi karyawan agar budaya melayani benar-benar melekat. Diharapkan dengan iklim kerja yang baik, karyawan menjadi puas dan loyal sehingga bisa memberikan layanan prima.
Hal terakhir yang perlu dilakukan adalah menetapkan ukuran-ukuran yang mewakili setiap aspek. Secara periodik ukuran ini dimonitor sebagai alat pengendali tercapainya budaya melayani yang diinginkan. Ukuran dari aspek nasabah dalam bentuk Voice of Customer (VoC) bisa digunakan ukuran kritikal seperti: indeks kepuasan nasabah, indeks loyalitas nasabah, indeks keluhan nasabah, dsb. Sedangkan dalam hal proses, Voice of Process (VoP), bisa digunakan: waktu siklus perbaikan (mobil), waktu siklus penyelesaian keluhan, dsb. Sedangkan dari aspek karyawan (SDM) dalam bentuk Voice of Employee (VoE), dengan ukuran kritikal: indeks kepuasan karyawan, indeks loyalitas karyawan, indeks keluhan karyawan, turn-over rate, dsb.
Semuanya tentu harus ”diteteskan” ke setiap titik interaksi dengan penyerapan yang baik melalui program sosialisasi terus-menerus. Keberhasilan hanya akan bisa dicapai bila setiap individu memahami sepenuhnya layanan prima yang diinginkan perusahaan. Termasuk disini individu yang berinteraksi langsung dengan nasabah. Termasuk pak Satpam, karena mereka adalah ujung tombak. GW – April 2004.
