Cetak Biru Pelatihan Ala Toyota

Pengantar: Resensi ini telah dimuat di Koran Tempo Minggu, Ruang Baca, tanggal 25 Mei 2008. Selamat membaca!

Nigel Bristow, seorang pelatih, bulan November tahun lalu mengatakan ke saya pada saat kami bekerjasama melatih karyawan sebuah perusahaan Fortune 500 di Jakarta: “Pelatihan di kelas hanya meningkatkan pengetahuan, bukan ketrampilan”. Pendapat serupa juga pernah diungkapkan oleh Agus Martowardoyo (Dirut Bank Mandiri) yg menyatakan bahwa kegiatan pelatihan di kelas hanya berkontribusi 10% dari total pengembangan karyawan agar menjadi produktif. Namun, meski hanya 10%, sangat besar dampaknya terhadap peningkatan produktivitas karyawan. Mengapa? Karena kegiatan pelatihan memberikan ruang kepada karyawan untuk melangkah mundur sejenak dan mengisi muatan baru terhadap pengetahuan guna menambah wawasan dan, lebih penting lagi, meningkatkan motivasi. Napoleon Hill, pengarang puluhan buku, termasuk “Think and Grow Rich” mengatakan bahwa seorang karyawan yang menghadiri pelatihan penjualan yang diselenggarakannya berhasil memompa motivasinya sehingga penjualan yang ia lakukan meningkat dua kali lipat. Ini dikarenakan sang karyawan merasa “terbakar” dan tertantang dengan materi pelatihan penjualan yang mengusik kemampuannya, sehingga ia membuat perencanaan penjualan yang rapi.

Namun, di dunia profesi, sudah bukan menjadi rahasia lagi bahwa penyelenggaraan pelatihan atau berbagi pengalaman (knowledge sharing) sering dipandang sebagai kegiatan buat mereka yang kurang kerjaan. Tidak jarang dijumpai kalau ada pernyataan kurang menyenangkan bagi karyawan yang mengikuti pelatihan, bahkan oleh supervisor yang menugaskan karyawan tersebut mengikuti pelatihan. Ini juga sering dirasakan bagi karyawan yang mengikuti pelatihan sehingga menciptakan suasana belajar yang kurang kondusif selama pelatihan berlangsung. Sering saya menjumpai peserta pelatihan yang saya selenggarakan harus kadang-kadang mengambil waktu beberapa jam untuk mengerjakan pekerjaan kantor selama pelatihan berlangsung karena “dipanggil boss”. Padahal, dia mengikuti pelatihan, juga karena direkomendasikan oleh boss nya. Paradoks seperti ini sering dijumpai.

Pemikiran instan yang lebih menekankan pada hasil tanpa memperhatikan proses bagaimana hasil dicapai telah cukup menggejala di beberapa perusahaan, bahkan yang termasuk Fortune 500 sekalipun. Dalam jangka pendek bisa jadi memberikan hasil yang memuaskan, namun dalam jangka panjang tidak bisa memberikan konsistensi memuaskan dan berakibat pada stres di tingkat individu dan pada akhirnya pada tingkat organisasi.

Hal inilah yang digarisbawahi di buku ini karena sejak di awal ulasan, penulis sudah memberikan peringatan keras bahwa bila pembaca masih dalam pola pikir yang “hanya” terfokus pada hasil, harus diubah dulu menjadi orientasi pada proses. Bukan tidak beralasan, karena buku ini mengupas perencanaan sistem dalam membentuk karyawan menjadi pribadi unggul melalui pelatihan dan pengembangan yang sistematis. Karena dilakukan dengan perencanaan matang dan rinci maka pola pikir berorientasi pada proses sangat dibutuhkan. Proposisinya sederhana: bila proses dijalankan sesuai desain konseptualnya maka hasil merupakan dampak logisnya. Namun bila proses tidak dijalankan sesuai desain maka hasil yg diperoleh merupakan kebetulan yang tidak bisa dijamin konsistensinya. Secara garis besar, bila pelatihan dan pengembangan karyawan dijalankan sistematis dan terpadu maka dipastikan perusahaan mencapai hasil maksimal.

Dengan proposisi berbasis proses, buku ini tak akan menarik bagi Anda yang melulu memfokuskan segala sesuatu berdasarkan hasil tanpa mempedulikan bagaimana hasil dicapai. Toyota sangat yakin bahwa kinerja seseorang, 90% ditentukan oleh usaha dan praktek berulang-kali bukan karena dari bakatnya sehingga program pengembangan karyawan menjadi sangat krusial (hal. 5). Cetak biru (blueprint) pelatihan secara gamblang diuraikan dg sistematis di buku ini. Secara metodologi, tidak ada sesuatu yang luar biasa, karena banyak pakar pelatihan yang memiliki metodologi sejenis meski tidak persis. Lantas, apa yang menjadi differentiator dalam pengembangan karyawan melalui pelatihan di Toyota? Dua hal yang bisa saya simpulkan: komitmen dan konsistensinya.

Tidak bisa dipungkiri, komitmen inilah yang sebenarnya memajukan Toyota secara global karena program pelatihan dilaksanakan dengan dukungan penuh dari manajemen dan menjadi budaya melekat. Lihatlah di bab 11 dan 12 (hal. 225) dimana diuraikan betapa serius Toyota mendesain program pelatihan seperti halnya mereka ini konsultan pelatihan profesional. Siapapun peserta pelatihan, dianggap sebagai pelanggan yang harus diketahui tepat kebutuhan dan ekspektasinya, dan dipuaskan dalam pelatihan. Tidak hanya itu, paska pelatihan, peserta di monitor kinerjanya (diuraikan secara sistematis dan rinci di bab 13 “Try Out Performance”). Hasilnya, kemudian diverifikasi untuk meninjau derajat kesuksesan pelatihan dalam memeberikan kontribusi nyatanya dalam pekerjaan sehari-hari.

Secara konteks, buku ini memang berujar tentang kisah sukses Toyota melalui manajemen talenta yang sistematis berbasis metodolodi pelatihan yang terbukti efektif. Namun sangat disayangkan bahwa buku ini tidak menekankan aspek manajemen kinerja dan coaching yang sebetulnya sangat krusial sebagai bagian dari manajemen talenta, selain pelatihan. Saya yakin, hal ini merupakan praktek yang dilakukan di Toyota, berdasarkan informasi dari teman-teman saya yang bekerja di Toyota Astra. Menurut hemat saya, judul bukunya kurang tepat dan semestinya berjudul “Cetak Biru Pelatihan di Toyota” (Toyota Training Blueprint). Dengan membiarkan judul bukunya seperti ini, dikhawatirkan akan menimbulkan persepsi bahwa manajemen talenta hanya fokus pada pelatihan saja. Padahal masih ada hal lain yang sangat krusial dalam manajemen talenta.

Gatot Widayanto

Konsultan Manajemen dan Pelatih Korporasi

Judul : TOYOTA TALENT “Developing Your People The Toyota Way”

Oleh : Jeffrey Liker, David Meier

Tahun : 2007

Sampul: Hardback, 240 halaman

ISBN : 0071477454 / 9780071477451