Feeds:
Posts
Comments

Hari ini saya hadir di sebuah pertemuan dengan agenda membahas kemajuan kegiatan work out (WO) sebagai bentuk implementasi budaya korporasi di sebuah grup perusahaan besar yang salah satu pilar usahanya adalah perhotelan. Salah satu hotelnya, sebutlah namanya Hotel Nyaman, sedang mengalami tantangan serius untuk keberlanjutannya. Tujuan dari kegiatan WO adalah bagaimana meningkatkan tingkat hunian (occupancy rate) dengan membentuk tim kerja yang diharapkan bisa mencari solusi dalam meningkatkan tingkat hunian ini. Untuk mendapatkan akar permasalahan tim menggunakan fish bone diagram dan fokus kepada tiga hal yang akan ditindaklanjuti: meningkatkan kegiatan promosi langsung, renovasi kamar hotel dan meningkatkan keamanan hotel.

Dalam hal renovasi hotel, tim kerja bekerja keras untuk melakukan perbaikan interior kamar agar menarik sehingga pelanggan akan lebih betah lagi tinggal di Hotel Nyaman ini. Lokasi hotel memang di daerah hiburan dimana pada saat malam hari area sekitar hotel ini sangat semarak dengan aneka hiburan, termasuk adanya karaoke mewah. Sudah menjadi rahasia umum bahwa karaoke mewah ini berasosiasi dengan kegiatan hiburan yang kental dengan maksiat sehingga tak heran bila di sekitar lokasi karaoke tersedia juga hotel lain yang sekaligus sebagai pesaing langsung Hotel Nyaman. Bedanya, hotel pesaing menyajikan kamar-kamar yang nota-bene didesain untuk tamu-tamu yang ingin melanjutkan kegiatan karaokenya untuk bermalam dan istirahat dengan pasangannya. Yang menarik, Manajemen Puncak dari Hotel Nyaman tak sedikitpun ingin melakukan renovasi kamarnya untuk memenuhi target penghuni yang tujuannya ke area tersebut untuk mencari hiburan, misalnya dengan membuat kamar menjadi romantis dengan nuansa warna pink, karena tidak sesuai dengan nilai-nilai inti yang dianut manajemen hotel. Secara tegas manajemen tak dengan sengaja akan merenovasi kamar hotelnya untuk memenuhi kebutuhan tersebut meski lokasi hotel berada di area hiburan. Padahal, bila hotel ini mengikuti kebutuhan pasar, menyediakan karaoke sebagai salah satu atraksinya akan menarik jumlah pelanggan. Namun hal itu tak dilakukan oleh Hotel Nyaman karena tak sesuai dengan nilai-nilai inti yang dianut Hotel Nyaman.

Inilah contoh jelas dan nyata bagaimana sebuah nilai yang dianut oleh sebuah perusahaan VDB (values-driven business) bisa menyaring jenis tindakan apa yang akan diambil oleh perusahaan, termasuk segala bentuk konsekuensinya – dalam hal Hotel Nyaman adalah kemungkinan tergerusnya tingkat hunian.

 

Screenshot 2016-03-22 13.06.07

Headline demo di detik.com

Hari ini Jakarta lumpuh dikarenakan ratusan, bahkan ribuan, supir taksi melakukan demo massal di jantung segitiga emas Jakarta sehingga menyebabkan kemacetan luar biasa. Mereka menuntut pemerintah, dalam hal ini Kementerian Telekomunikasi dan Informasi dan juga Presiden maupun DPR untuk membubarkan Grab Taxi maupun Uber Taxi yang berbasis aplikasi dalam menjalankan bisnisnya. Menurut saya, demo ini sebenarnya menggugat pengguna layanan taksi (pelanggan) agar tak hanya menggunakan aplikasi dalam perjalanannya, tapi juga menggunakan taksi konvensional seperti Express dan Blue Bird. Mengapa saya katakan demikian? Karena memang pelanggan lah yang menentukan pilihannya mengenai caranya dia menggunakan layanan taksi. Bila memang supir taksi yang demo itu memahami bisnis dengan baik, seharusnya berpikir keras bagaimana agar bisa memenangkan hati pelanggan dengan cara-cara yang menarik agar tak kalah dengan supir lainnya.

Penumpang Lebih Nyaman

Saya sendiri sudah menggunakan Grab Taxi sejak 3 Juni 2015 yang lalu. Bagi saya, pengalaman pertama saat itu sungguh luar biasa karena saya sebagai pengguna sangat dimudahkan dengan aplikasi ini:

  1. Saya tak perlu repot-repot menelepon perusahaan taksi dan menjelaskan kemana saya pergi, karena aplikasi sudah menyediakan menu yang lengkap mengenai dimana saya bisa dijemput dan kemana saya pergi.
  2. Saya tak perlu bayar pulsa telpon dan berlama-lama menjelaskan ke operator telpon, karena saya bisa menggunakan wifi di rumah atau di kantor sehingga tak ada biaya saya untuk reservasi taksi.
  3. Pengalaman saya dengan Blue Bird dan Express (sebelumnya hanya dua perusahaan ini yang sering saya gunakan), selalu sulit mendapatkan taksi yang mau menjemput saya di rumah saya, mereka maunya hanya di lokasi perkantoran yang alamatnya mudah dicari oleh supir dan tingkat kemacetannya bisa mereka prediksi. Sering kali saya menerima “penolakan” setelah menunggu 15 menit, bahkan bisa lebih lagi dari 15 menit bahkan hingga 1 jam, atau tak mendapatkan taksi sama sekali. Dengan menggunakan Grab Taxi, saya lebih sering mendapatkan taksi apalagi ada pilihan menggunakan motor atau Grab Car (mobil pribadi yang digunakan).
  4. Dengan menggunakan aplikasi, saya bisa mengetahui posisi taksi ada dimana sehingga saya bisa siap-siap. tanpa aplikasi, bagaimana saya bisa mengetahui bila ternyata di jalan belakang rumah saya ternyata sebenarnya ada taksi yang bisa dipanggil?
  5. Biaya menggunakan taksi berbasis aplikasi ternyata lebih murah dibandingkan taksi konvensional.

Dengan lima keunggulan tersebut, sebagai pelanggan, bagaimana saya mau menggunakan taksi konvensional? Meski, harus saya akui bahwa taksi Express yang ikut Grab Taxi, kualitas mobilnya buruk dan sangat jauh dibandingkan punya Blue Bird.

Supir Lebih Berpeluang Mengangkut Penumpang

Setiap menggunakan taksi berbasis aplikasi, saya selalu mengajak pengemudinya ngobrol. Sebagian besar merasa diuntungkan dengan keberadaan aplikasi taksi ini, termasuk mereka yang juga menggunakan dua cara baik konvensional maupun online seperti supir Express. Rata-rata mereka bisa mengangkut penumpang antara 9 sampai dengan 12 trip setiap harinya dan sangat membantu pemasukan mereka. Yang saya heran, ternyata Manajemen Blue Bird melarang supirnya menggunakan aplikasi Grab, mungkin karena gengsi. Padahal, menurut saya, menggunakan aplikasi Grab justru akan menambah kemungkinan mereka mendapatkan penumpang dan juga toh akhirnya pelanggan membayar juga sesuai argo, bila aplikasinya Grab Taxi.

Screenshot 2016-03-22 13.05.49

Foto situasi demo supir taksi – detik.com

Yang saya heran, keputusan Manajemen Blue Bird yang tidak mengijinkan pengemudinya menggunakan aplikasi Grab Taxi. Ini justru menjadi bumerang karena aplikasi Blue Bird sendiri tidak secanggih aplikasi Grab. Dengan membiarkan supir menggunakan aplikasi, kemungkinan supir mendapatkan penumpang menjadi lebih besar dan setoran minimum yang ditetapkan manajemen BB masih bisa dipenuhi. Basis persaingan sekarang memang sudah bergeser dari cara konvensional menjadi cara baru yang serba mudah di era digital ini. Untuk bersaing, BB harus mengembangkan aplikasi secanggih pesaingnya karena memang BB dipaksa untuk bertarung di medan kompetisi baru, yakni kemudahan bagi pelanggan untuk mendapatkan taksi. Kalau saja BB dari awal mengijinkan supirnya menggunakan Grab Taxi, mungkin kondisinya tak separah sekarang. Meski, harus saya akui bahwa kualitas mobil BB jauh lebih bagus daripada taksi lainnya seperti Express.

Persaingan Sesungguhnya

Kalau dicermati lebih rinci sebenarnya pertarungan tak hanya antara konvensional dan berbasis aplikasi online, namun justru antara dua jenis layanan: berbasis argometer melawan berbasis sewa.

  • Taksi berbasis argometer bisa dipesan dengan cara konvensional (Blue Bird) maupun melalui online (Grab Taxi) dimana penumpang membayar sesuai angka yang tertera di argometer, meski memesannya dengan cara online. Penumpang baru tahu berapa biayanya bila sudah sampai di tujuan, sesuai dengan aorgometer.
  • Taksi berbasis sewa dierapkan oleh Grab Car (salah satu fitur di aplikasi Grab) dimana penumpang membayar sesuai estimasi jarak dan dikalikan satuan harga, yakni Rp. 2.300,- per KM. Dalam hal ini, penumpang sudah tahu berapa dia akan bayar nanti berdasarkan jarak yang dihitung oleh aplikasi, misalnya bila 10 KM maka ia harus bayar Rp. 23.000,- Bila ternyata jalanan macet, penumpang tetap hanya membayar Rp. 23.000,- Jelas ini menguntungkan penumpang.

Yang dilakukan Uber sebenarnya kombinasi keduanya, penumpang akan membayar tarif per KM dikalikan jarak, hanya saja bedanya perhitungan jarak akan dilakukan saat penumpang sudah turun di tujuan, ditagih ke kartu kredit penumpang berdasarkan jarak “actual” bukan estimasi seperti Grab Car.

Pertarungan Value

Dari segi pelanggan sebenarnya yang lebih menguntungkan adalah Grab Car karena sifatnya lump-sum (tetap, sudah diketahui di depan). Namun sayangnya, dalam kenyataannya, tarif total yang dibayar oleh penumpang masih lebih murah Uber dibandingkan Grab Car. Kalau disimpulkan hanya dari biaya saja, maka peringkat kemahalan biaya perjalanan dari yang paling murah ke yang paling mahal adalah:

  1. Uber taxi (biaya per KM paling rendah, dibayar berdasarkan jarak “actual”)
  2. Grab Car (dibayar lump-sum dengan mengetahui biaya dari “estimasi” jarak)
  3. Taksi berbasis argometer (konvensional maupun Grab Taxi online)

Jadi, yang seharusnya digugat oleh supir taksi konvensional adalah Uber Taxi dan Grab Car karena mereka menggunakan mobil pribadi dan harga per satuan jaraknya lebih murah. Sedangkan Grab Taxi seharunya tidak digugat dan bahkan meningkatkan kemungkinan mereka mendapatkan penumpang dari pada cara konvensional. Namun, kalau ingin dipikir lebih jauh lagi, sebenarnya mereka ini menggugat pelanggan (penumpang) karena sudah pada hijrah dari taksi konvensional (dengan kualitas mobil yang sebagian besar buruk dan bau apek, kecuali Blue Bird) ke mobil pribadi (Uber dan Grab Car). Sementara itu, penumpang lebih suka dengan mobil bersih dan baru ditambah lagi dengan biaya total yang jauh lebih murah. Kemudian supir taksi konvensional protes, enak saja mengambil pasar taksi sementara tak perlu memiliki biaya pemeliharaan pool, menggaji staf administrasi dan kantor, serta biaya lainnya. Jangan salah, mobil pribadi yang digunakan Uber dan Grab Car juga perlu perawatan dan perlu garasi juga. Hanya saja mereka tak perlu biaya administrasi atau overhead cost. Artinya …ini adalah pertarungan value (manfaat) keseluruhan yang dirasakan pelanggan. Kalau supir taksi ingin terus bertumbuh-kembang harusnya mereka membenahi struktur biayanya sehingga bisa bersaing dengan Uber dan Grab Car – bukan mendemo pemerintah, apalagi disertai dengan aksi anarkis.

Change or Die

Seorang bijak mengatakan bahwa kita tak bisa merubah arah angin, namun kita bisa mengatur agar perahu kita menuju arah yang ingin kita tuju. Dalam hal pertarungan taksi di Jakarta ini, tentu kita semua tak akan bisa merubah arah teknologi namun kita bisa menyesuaikan cara kita menyikapinya melalui perubahan. Kalau kita tak berubah, kemungkinannya kita akan semakin terpuruk. Change or die. Kita akan lihat nantinya bagaimana perkembangan pertaksian ini kedepannya. Memang diperlukan sikap arif dan visioner dalam hal ini. Kita telah mengalami perubahan fundamental saat kamera analog akhirnya harus kalah dengan digital, mesin telex yang tergantikan dengan fax dan sekarang fax sudah jarang digunakan karena semakin majunya teknologi internet. Toh pada saat telex sangat umum digunakan pada dasawarsa 70an akhirnya secara perlahan punah di era 80an tak ada operator telex yang demo.

 

 

Apa yang menjadi karakteristik organisasi atau perusahaan yang tergolong sebagai VDB? Menurut pengalaman saya selama lebih dari 25 tahun berinteraksi dengan berbagai jenis perusahaan, termasuk juga organisasi non-profit maupun instansi pemerintahan, sekurangnya ada tiga hal pokok yang menjadi ciri-cirinya dan karakteristik ini distunjukkan cukup menonjol dari organisasi-organisasi tersebut:

  1. Adanya upaya sistematis dan terstruktur untuk menyeleraskan visi, nilai-nilai inti (core values) dan pemenuhan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tak jarang perusahaan-perusahaan atau organisasi ini dipimpin oleh CEO (chief executive officer) yang visioner dan seringkali terjun langsung dalam hal pemahaman terhadap kebutuhan / keinginan pelanggan, penyususnan strategi yang seringkali melalui proses lama yang melelahkan serta penetapan core-values yang dianggap sebagai nilai-nilai luhur bagi organisasi untuk selalu tampil sebagai pemenang di hati pelanggan-pelanggannya dan dihormati pesaing-pesaingnya.
  2. Adanya upaya sistematis dan terstruktur untuk mengelola sumber daya manusia dengan baik, menitik-beratkan kepada aspek pengembangan SDM yang terencana sesuai dengan kebutuhan. Dalam hal ini mencakup siklus pengelolaan SDM meulai dari perencanaan, rekrutmen, pengembangan SDM dan perencanaan karir yang jelas untuk setiap karyawan, sesuai dengan jalur yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tak sekedar memenuhi tugas utama sehingga semua fungsi organisasi berjalan, namun orientasinya adalah menciptakan pemimpin-pemimpin baru yang kompeten sehingga lancar proses suksesi kepemimpinan di masa mendatang.
  3. Dinamis, selalu mengikuti perkembangan baru melalui inovasi-inovasi dengan melibatkan setiap elemen di dalam organisasi untuk merealisasikan visi sebagai cita-cita bersama. Dinamika yang dicapai lebih dipicu oleh adanya semangat untuk selalu menciptakan hal-hal baru bahkan yang belum pernah dipikirkan sebelumnya, melibatkan sebanyak mungkin komponen yang ada di dalam organisasi. Insan yang bekerja di dalam organisasi ini tidak mau terjebak dalam zona nyaman karena telah merasa puas dengan apa yang telah ia capai secara individu maupun fungsi organisasi yang diemban, namun justru bersemangat tinggi untuk mendobrak yang sudah ada. Hasilnya memang tidak selalu berupa inovasi produk atau jasa baru, namun semangat kerja baru yang membuatnya bangga menjadi bagian dari organisasi yang dinamis.

Keselarasan visi, nilai-nilai inti dan kepuasan pelanggan

Hal ini sepertinya merupakan suatu keadaan yang ideal dan bisa jadi masih berupa impian belaka namun bisa berfungsi sebagi suatu hal yang menyemangati insan yang berada di organisasi ini untuk berupaya mencapainya. Laptop dewasa ini merupakan barang yang tak asing lagi bagi kita padahal dulunya belum pernah ada. Bahan si penggagas ide, Steve Jobs, tak pernah bisa membayangkan suatu hari laptop akan seperti dewasa ini dengan kemampuan dahzyat bahkan menggantikan fungsi terminal komputer mainframe yang pada tiga dekade lalu sempat merajai pasar dunia korporasi. Pada saat menggagas idenya, Steve Jobs tak pernah bisa membayangkan bagaimana jadinya nanti. Ide tersebut dia lontarkan pertama kali ketika para manager Apple berkumpul untuk suatu pertemuan bisnis tertentu. Kira-kira beberapa menit sebelum acara dimulai, pada saat yang hadir masih sibuk ngobrol sambil menikmati kopi di pagi hari, tiba-tiba di panggung utama terdengar bunyi “gubrak!” yang cukup keras dan menyebabkan semua mata memandang menuju asal bunyi suara. Ternyata di panggung telah berdiri seorang visioner, Steve Jobs, yang mendadak menjadi pusat perhatian. Pada saat semua mata memandang ke arah panggung dimana ia berdiri, tiba-tiba Steve mengangkat sebuah benda kotak tipis terbuat dari kayu, dengan engsel pintu pada salah satu sisinya. Kemudian secara perlahan namun pasti Steve mengangkat benda kotak tipis dengan ukuran seperti buku dari sisi panjang dan lebar namun tebal, kemudian pada posisi di atas kepalanya sambil matanya memandang benda tersebut Steve membuka kayu tersebut sambil mengatakan : “I want the future like this!” Kemudian ia melanjutkan: “This is your keyboard …” (sambil menunjukkan dasar dari kotak kayu yang berbentuk seperti laptop seperti yang sekarang ini kita kenal), kemudian ia melanjutkan lagi : “…and this is your screen!”.

Itulah awal dari revolusi laptop yang kemudian merupakan barang yang sekarang menjadi hal biasa yang kita lihat ini. Pada saat membuat mock-up (model) laptop berbentuk kayu seperti buku tersebut Steve sebenarnya belum jelas betul mengenai bagaimana nantinya laptop tersebut berbentuk. Tak pernah terbayangkan sebelumnya bagaimana semua perangkat yang sebelumnya besar-besar harus kemudian dimampatkan menjadi barang yang compact. Prosesnya juga begitu panjang kalau Anda baca di banyak buku yang berkisah tentang Apple. Hal yang selalu saya ingat adalah sebuah perseteruan internal yang terjadi di organisasi Apple terkait perlunya ada kipas angin di dalam laptop seperti biasanya personal computer (PC) memerlukannya. Steve tak mau Apple laptop ada kipas anginnya karena menurutnya membuat laptop berisik. Hal ini tentu ditentang oleh banyak engineers Apple yang menyatakan tak mungkin membuat laptop tanpa kipas angin. Proses berlangsung lama karena Steve bersikukuh tidak mau adanya kipas angin. Sebuah proses yang luar biasa menegangkan dalam organisasi Apple namun pada akhirnya bisa juga dipenuhi permintaan Steve. Dan itu semua terbukti seperti saya alami sendiri. Saat ini saat mengetik menggunakan MacBook Pro yang saya beli Oktober 2010 atau sudah lebih dari lima tahun saya pakai. Hebatnya memang laptop ini tak pernah bermasaah dengan bunyi kipas angin karena memang tidak ada dan karena tanpa kipas angin itulah laptopnya tidak berisik. Saya telah merasakan sendiri kekuatan produk Apple ini.

Dari contoh laptop ini terlihat bagaimana upaya sistematis dan terstruktur dalam penciptaan laptop ini dilalui dengan penuh perjuangan oleh Apple dimulai dengan ide gila dari Steve. Kita semua tahu bahwa Apple selalu menetapkan sendiri masa depannya dengan menciptakan produk yang sebelumnya tak terpikirkan orang lain. Premisnya sederhana, Apple menginginkan pengguna komputer lebih leluasa lagi bisa menggunakan komputer tanpa harus berada di suatu tempat tertentu seperti kantor atau rumah. Pemenuhan kebutuhan pelanggan ia lakukan tanpa menunggu pelanggan datang untuk memintanya namun ia “ciptakan” sendiri kebutuhan pelanggan karena ia jeli membidik hal-hal baru yang akan menarik pelanggan atau pengguna komputer. Ini tentunya sejalan dengan visi Apple untuk menjadi perusahaan yang inovatif disertai dengan nilai-nilai luhur strive for excellence , selalu berupaya memberikan yang terbaik yang belum ppernah dibayangkan sebelumnya oleh pengguna komputer, sehingga pada akhirnya produk baru tercipta.

Bagi Anda yang ingin tahu lebih lanjut kiprah Apple maupun Steve Jobs, silakan klik tulisan atau resensi buku yang telah saya buat sebelumya:

The Apple Way

The Steve Jobs Way

iWoz

Satu hal yang pasti, salah satu alasan mengapa Apple bisa terus bertahan mengembangkan produk-produk inovatif adalah adanya upaya sistematis dan terstruktur untuk selalu meneyelaraskan antara visi, nilai-nilai inti (core values) dan keinginan serta kebutuhan pelanggan.

Toyota Culture

Ini adalah sebuah ringkasan dari buku berjudul Toyota Culture yang relevan untuk kita bahas juga dalam topik ini.

Toyota CultureSehari sebelum menulis resensi ini kebetulan saya membaca berita tentang rencana pengajuan bangkrut oleh raksasa otomotif terbesar di dunia, yaitu General Motors. Apa hubungannya dengan buku bertajuk Toyota Culture – The Heart and Soul of Toyota Way ini? Sangat erat, karena Toyota hanya terpaut sedikit (3.524 unit) dalam penjualan mobil secara global pada 2007 dari sang rasaksa, yang mencapai 9.369.524 unit di seluruh dunia. Selain itu, Toyota masih belum merencanakan kebangkrutan.

Apakah posisi yang masih kukuh itu disebabkan oleh faktor budaya perusahaan yang melekat pada Toyota sehingga perusahaan ini tahan terhadap gempuran krisis global dunia? Jawaban atas pertanyaan ini akan kita lihat di masa mendatang. Sementara itu, buku ini mengulas bagaimana budaya perusahaan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Buku ini jelas akan meledak penjualannya setelah satu dekade dari sekarang, yaitu pada 2018, bila terbukti Toyota semakin merajai pasar otomotif dunia.

Buku ini menyajikan ulasan mendalam, lengkap dengan diagram pemikiran struktural yang terperinci dan menarik, mengenai hal-hal mendasar yang membentuk The Toyota Way. Memang, setiap perusahaan memiliki ”caranya” sendiri dalam meraih sukses, namun apa yang telah dicapai Toyota perlu dipelajari secara seksama. Tujuan akhirnya adalah bagaimana pelajaran bisa dipetik dari pengalaman Toyota.

Nama Jeffrey K Liker sudah tak asing lagi menulis pemikirannya dalam buku mengenai Toyota. Kali ini dia menggandeng Michael Hoseus, yang telah bekerja lebih dari 12 tahun di pabrik Toyota di Georgetown, Kentucky. Liker dan Hoseus menekankan keterkaitan signifikan antara budaya perusahaan dan kinerja usaha.

Ada tiga hal yang bisa dipetik dari buku ini: membangun budaya perusahaan tak kalah pentingnya dengan membangun pabrik mutakhir, perubahan budaya merupakan tantangan besar, dan pentingnya mengambil sikap dalam menentukan arah perusahaan.

Dalam hal yang pertama, penulis cukup cerdik dengan memanfaatkan hasil riset budaya dari Hofstede dan Hofstede (2004) tentang tingkat budaya beberapa negara, termasuk Amerika dan Jepang, terhadap lima dimensi utama yang diukur (hlm. 20-21). Ini menarik dipelajari mengingat perbedaan sikap dan preferensi terhadap lima dimensi itu berbeda cukup mencolok antara Timur (Jepang) dan Barat (Amerika). Lima dimensi itu adalah kekuasaan, individualitas, maskulinitas, menghindari ketidakpastian, pemikiran jangka panjang.

Berdasarkan survei Hofstede itu, penulis mengupas secara mendalam isi perut Toyota dengan pemetaan yang berfokus pada pemecahan masalah. Budaya Toyota memayungi siklus pemecahan masalah sejak masalah diidentifikasi disertai dengan pembangunan kepercayaan pada lini manusia di setiap lini produk yang ada untuk mencapai penyelesaian optimal. Hal itu dicapai melalui teknik yang dikenal dengan JIT (just-in-time), stabilisasi, visualisasi, dan standarisasi (hlm. 40).

Bila melihat peta yang dijabarkan, kelihatannya mudah. Namun, Toyota harus bekerja keras merealisasikannya. Salah satunya, pada Bab 5 diulas secara mendalam program pengembangan sumber daya manusia agar kompeten menjalankan peta tersebut.

Budaya didefinisikan dalam perspektif mengenai artifak atau perilaku, norma dan nilai, serta asumsi dasar yang digunakan. Melalui kerangka inilah pemahaman budaya perusahaan ditelusuri lebih mendalam. Membangun budaya perusahaan dilakukan melalui proses perubahan yang penuh tantangan. Syarat yang harus ada dalam mengarungi tantangan ini adalah mutlaknya pimpinan puncak menggulirkan perubahan. Pimpinan harus mengubah dirinya lebih dulu sebelum menjadi pemimpin transformasional. Kemajuan perubahan harus kemudian didukung dengan kejujuran dan keterbukaan terhadap kondisi sebenarnya dari perusahaan, tanpa tedeng aling-aling karena takut pada atasan.

Ada kisah menarik yang ditorehkan dari pengalaman pribadi Hoseus, yakni pengalaman pertamanya sebagai pemimpin kelompok yang baru. Setelah membuat kesalahan, dia malah mendapatkan tepuk tangan meriah karena berani mengungkapkan apa adanya. Siapkah perusahaan Indonesia memberi penghargaan kepada yang mengaku salah? Ini merupakan tantangan kita bersama.

Mengambil sikap terhadap pengendalian arah perusahaan perlu dilakukan meski mungkin sikap itu masih diperdebatkan. Pada suatu pertemuan kekeluargaan dengan beberapa teman eksekutif yang menduduki jabatan puncak di perusahaan asing, salah seorang teman saya menceritakan tentang program budaya perusahaan di tempatnya bekerja sambil mencibirkan mulut. Dia mengatakan bahwa membicarakan budaya perusahaan akan membuang-buang waktu, lebih baik mengerjakan tugas saja, langsung ada hasilnya.

Dalam hal itulah pimpinan puncak perlu mengambil sikap (make a stand) bahwa untuk menjamin kinerja yang bagus dan konsisten, sebuah perusahaan perlu memiliki budaya perusahaan yang kuat. Tanpa ada kesatuan pola pikir yang menentukan sikap kuat, sangat sulit menakhodai perusahaan menghadapi terpaan badai yang semakin hari semakin ganas.

Memang, buku ini semestinya tidak dibaca terpisah karena merupakan rangkaian kesatuan yang merupakan trilogi dengan yang lainnya: The Toyota Way (2004) danToyota Talent (2007). Ketiga buku ini menjadi sejenis cetak biru dalam menggapai keberhasilan secara damai, dengan cara: membentuk cara kerja efektif (Toyota Way) melalui pengembangan sumber daya manusia yang terprogram rapi (Toyota Talent) dengan pola yang terstruktur dalam menghadapi perubahan (Toyota Culture).

Dari ulasan buku Toyota Culture, kita bisa melihat sendiri bagaimana sebuah budaya yang kuat berpengaruh langsung dalam pencapaian kinerja bisnis. Di Indonesia ada Agus Martowardoyo dari Bank Mandiri yang bisa diambil sebagai contoh. Sejak memimpin bank itu, dengan tegas dia menanamkan budaya yang terkenal dengan TIPCE (Trust, Integrity, Professionalism, Customer focus, dan Excellence). Kinerja bank itu meningkat signifikan sejak kepemimpinannya. Saya berkesempatan membantu fasilitasi proses pembentukan awal budaya korporasi Bank Mandiri pada saat awal kepemimpinan Pak Agus Martowardoyo saat memimpin langsung transformasi tahap awal (tahun 2005 -2010). Hal pertama yang dibenahi adalah penataan nilai-nilai inti (core values) dengan menggalinya bersama-sama, melibatkan semua anggota Direksi dan satu jajaran di bawahnya. Mereka berkumpul di Mandiri Executive Club di bilangan Kebayoran selama sehari semalam – bahkan usai menjelang Shubuh – membahas khusus mengenai the way we work around here sehingga disepakatilah TIPCE sebagai core values dalam menjalankan transformasi.  Tentu, ini merupakan upaya serius untuk menyelaraskan visi menjadi Dominant Multispecialist Bank dan pemenuhan harapan nasabah.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Organisasi yang menerapkan model VDB ternyata juga menata dan mengelola SDM dengan serius karena pada dasarnya SDM yang baik akan menjamin keberlangsungan jangka panjang dari organisasi tersebut. Dalam sebuah buku bertajuk The Real Change Leaders karya John Kaztenbach diuraiakn secara gamblang bahwa kunci sukses dalam kompetisi adalah upaya mencari terobosan baru melalui perubahan-perubahan signifikan sehingga pelanggan merasakan adanya pertambahan nilai. Menurutnya, perubahan paling efektif justru bila dilakukan dengan memberdayakan manager pada lini tengah karena mereka inilah yang setiap harinya bergulat dengan permasalahan operasional. Untuk itulah perusahaan atau organisasi yang berorientasi ke depan selalu berupaya melakukan kader-kader pemimpin masa depan sejalan dengan program pengembangan SDM-nya. Organisasi seperti ini selalu berfalsafah menciptakan pemimpin saat ini lebih aman daripada pada saat situasi masa depan yang semakin hari semakin sulit diprediksi tak memiliki pemimpin yang mampu menakhodai organisasi di lingkungan yang semakin berubah.

Sebuah organisasi yang cukup dikenal sebagai mitra pembangunan berbasis penelitian yang pernah saya bantu dalam hal pengembangan organisasinya, sempat mengalami krisis seperti ini. Kiprah organisasi nir laba ini sebenarnya sudah cukup dikenal baik oleh pemerintah maupun pengambil keputusan, menyuarakan isu-isu terkait dengan industri ekstraktif (pertambangan) dan juga isu lingkungan lainnya. Kekuatan organisasi ini justru pada basis penelitiannya sehingga setiap kegiatan advokasi yang dilakukan kepada pengambil kepetusan atau pemangku kepentingan lainnya selalu berbasis data sari hasil penelitian atau biasa dikenal dengan evidence-based. Karena kualitas penelitian yang dikerjakan bisa diandalkan dan kesimpulan dan rekomendasinya bagus serta bisa dijalankan segera, tak pelak organisasi ini selalu padat dengan kegiatan penelitian maupun advokasinya. Karena secara operasional setiap peneliti atau associate disibukkan dengan kegiatan-kegiatan yang sudah dijadwalkan menjadi proyek-proyek tertentu, masing-masing begitu asyik mengerjakan dan menikmati penelitian atau kajian-kajiannya sehingga ada satu hal yang hampir luput diperhatikan: suksesi kepemimpinan.

Ini bukan hal yang mudah karena Executive Director dari organisasi ini berencana untuk mengambil program S3 di luar negeri sehingga tak ada pilihan lain untuk melepaskan jabatannya sebagai pimpinan di organisasi ini dan menyerahkannya ke orang lain agar organisasi ini terus berkiprah di dunia penelitian dan advokasi. Ini bukan hal yang mudah karena dua alasan. Pertama, sebagian besar peneliti yang telah bekerja cukup lama di organisasi tersebut telah menikmati profesinya sebagai peneliti dan tak pernah memikirkan ketertarikan memilih jalur managerial sebagai pimpinan organisasi yang tentu memerlukan skills set yang berbeda. Kedua, pimpinan yang telah ada dan berperan sebagai Executive Director ternyata juga belum sempat mendidik kader baru sebagai penggantinya kelak. Dua hal ini yang membebani organisasi ini dan bila tak diselesaikan akan berakibat kepada menurunnya reputasi organisasi ini dalam memberikan rekomendasi-rekomendasi berbasis penelitian yang selama ini sudah diakui banyak pihak terutama pengambil keputusan.

Strategic Thinking ala Price Waterhouse Consulting

Pada saat saya bekerja di Price Waterhouse Consulting (sebelum merger dengan Coopers)di pertengahan 90-an, masalah pengembangan SDM menjadi perhatian serius dari perusahaan ini. Pada saat itu saya bergabung di divisi Management Consulting Services (MCS) yang jelas sarat dengan pengelolaan ketat terhadap SDM yang terlibat terutama konsultan-konsultan nya. Mengapa? Di perusahaan konsultan, basis pendapatannya ya tentu manusia atau bahasa gaulnya, perusahaan konsultan itu bisnis nya “menjual orang”. Memang harus diakui, ada benarnya. Masalahnya, orang seperti apa yang dijual? Disinilah tantangannya karena PWC faham betul bahwa klien tentunya tak mau menerima konsultan yang dari segi pengetahuan dan pengalamannya sama dengan yang dimiliki oleh staf dari klien sehingga tak dirasakan adanya “nilai tambah” baginya. Boss saya saat itu, David Robertson, pusing juga memimpin grup nya di bawah MCS yaitu disebut sebagai focus group Strategy, Marketing & Operations (SMO) dimana ada 6 orang konsultan yang dia pimpin di SMO. Saya memahami sepenuhnya tugas boss saya tentu berat karena tak mudah membangun (groom) konsultan di area SMO sehingga bisa diakui oleh klien.

Tak jarang saya diajak dialog oleh David terkait isu-isu strategis, misalnya saat kami mendapatkan penugasan untuk transformasi PT Pupuk Sriwijaya (Pusri) pada saat CEO nya pak Suhadi, menghadapi kemungkinan persaingan bebas industri pupuk. Dalam dialog-dialog strategis tersebut saya belajar banyak dalam hal Five Forces nya Michael Porter yang saat itu begitu sering digunakan sebagai pisau bedah analisis. Tentu diskusinya tak terkait hanya pada model dan metodologi dalam kajian strategis, namun lebih jauh dan mendalam yakni penerapannya dalam kasus Pusri: posisi tawar pembeli, posisi tawar pemasok, ancaman produk substitusi, ancaman pemain baru dan tentunya rivalitas yang ada. Pada saat itu memang masih merupakan industri yang monopoli. Yang menarik, karena Pusri memiliki laporan keuangan dari setiap propinsi dimana jalur distribusinya dikelola, yakni ada 26 propinsi, maka kajian yang saya sampaikan ke David adalah berbasis angka finansial selain kajian Five Forces. Saya sangat menikmati prosesnya karena setiap saat terjadi tek-tok antara saya dan david dan juga tim konsultan lainnya yang terlibat di proyek Pusri tersebut.

Yang ingin saya tekankan di sini adalah perhatian David (sebagai bagian dari manajemen PWC) dalam menggembleng saya dan tim konsultan untuk dipaksa berpikir strategis melalui proyek ini, mulai dari diskusi hanyat terkait five forces, value chain, business process reengineering yang saat itu sedang mewabah dan membuat konsultan naik pamor dan laku, hingga akhirnya keluarlah ide “daerah tumpuan” dan “Pusri Holding”. Tentu, semuanya berbasis analisis strategik dan kajian mendalam mengenai distribution cost ke berbagai propinsi di Indonesia. Daerah Tumpuan tiba-tiba melejit sebagai buzz-word saat itu, sekurangnya bagi kami di focus group SMO karena dengan itulah kami bisa merekomendasikan ke Pusri, area mana yang bisa dipertahankan, dan area mana yang perlu disubsidi-silang serta siapa yang mensubsidi (provinsi mana maksudnya), yang ujungnya adalah pembentukan konsep Pusri Holding. Whoa! Saya senang sekali dengan proses strategis ini sehingga saya tak akan bisa melupakan seumur hidup karena itulah ladang pelatihan “riil” yang saya terima dari PWC melalui seorang Boss yang berkebangsaan Australia: David Robertson.

Dalam konteks VDB saya ingin menekankan bahwa PWC saat itu sudah menerapkan perlunya menjalankan nilai dialog strategik untuk sekaligus mengevaluasi bisnis apa yang sebenarnya digeluti oleh klien – Pusri ini sebagai produsen pupuk atau sebagai perusahaan distribusi? Inilah yang melekat di saya, yakni menggunakan kacamata strategis, atau biasa disebut dengan helicopter view menganalisa sebuah bisnis. Lalu apa hubungannya dengan VDB? Saya rasakan langsung saat itu, sekurangnya di area SMO. Karena kami dilatih berpikir strategis, maka dalam melakukan assessment mengenai sebuah proyek perlu kita garap atau tidak kacamata ini selalu kami kedepankan. Saat itu kami diminta untuk membantu sebuah lembaga  untuk melakukan kajian. Saya dan Hari (konsultan SMO juga) ditugaskan untuk bertemu dengan pejabat di lembaga tersebut. Setelah kami pelajari ToR (Terms of Reference) nya kami sepakat bahwa penugasan ini sangat strategis dan kami bermaksud untuk mengajukan PWC sebagai peserta tender. Kemudian kami kaji lebih jauh lagi ToR tersebut dalam dialog strategis, melibatkan David juga. Setalh kami matang dengan konsepnya kemudian kami diundang oleh pejabat di lembaga tersebut. Alangkah terkejutnya kami ketika diajak bicara strategis terhadap eksistensi lembaga dan bagaimana meningkatkan kefektifannya, pejabat tersebut ternyata justru lebih concern kepada struktur kompensasi konsultan yang menjadi biaya penugasan ini. Tidak nyambung sama sekali dengan kami. Strategic disconnect! Yang sangat menyesakkan dada kami ketika pejabat tersebut meminta agar dalam proposal nanti dimasukkan sebanyak mungkin konsultan yang bergelar S3 sehingga rate nya bisa tinggi, dan terang-terangan beliau minta “kick back” dari harga proyek. Kaget dan kecewa kami, karena mereka lebih peduli kepada nilai proyek daripada masalah strategis lembaga yang seharusnya diselesaikan oleh proyek ini melalui rekomendasi-rekomendasinya. Kami langsung mundur teratur karena dua hal: Pertama, nilai-nilai yang berlaku di PWC tak menganut “menggelembungkan” (baca: mark-up) angka sebenarnya; Kedua, kami dilarang keras ikut dalam proyek yang ada unsur sogok-menyogok. Akhirnya kami mundur dari proyek tersebut. We are a values-driven business – we do not tolerate bribery at all!

Talent Management ala Citibank

Selama lima tahun bekerja di Citibank Global Consumer Bank (GCB) setelah saya keluar dari PWC, saya juga merasakan nuansa pengembangan SDM yang sangat kental berbasis kinerja (performance) kita. Pengelolaan SDM di Citibank memang beda sekali dengan PWC karena, saya masih ingat ketika hari saya harus melakukan sign-off menerima tawaran kerja di Citibank, saya sudah dijejali dengan buku panduan SDM yang telah diterjemahkan secara apik berisi semua peraturan perusahaan. Saya tak boleh sekedar menerima saja, tapi saya harus membacanya di tempat, yakni di salah satu ruangan di Landmark (saat itu) selama sekitar 2 jam harus baca sendiri semuanya. Setelah selesai baca, HR representative akan menemui saya dan siap berdiskusi dengan saya bila ada pertanyaan terkait yang saya barus selesai baca. Dari saat penandatanganan penawaran kerja saja saya sudah merasakan penataan sistem SDM yang kelihatan rapi sekali. Meski ini adalah first impression namun telah cukup membuat saya terkesima karena sebelumnya saya tak pernah masuk di perushaan yang aturan manajemen SDM nya begitu ketat.

Alasan kuat saya bergabung Citibank adalah saya dipercaya terlibat dalam perbaikan proses kerja (business process improvement) dengan menggunakan Six Sigma. Jangan dikira saat itu saya tahu apa itu Six Sigma karena bagi saya adalah barang baru yang belum pernah saya dengar dan kesan pertama yang saya dapat adalah istilah ini terlalu scientific banget, sehingga awalnya saya menolak masuk Citibank. Bukan apa-apa, saat itu saya sedang enjoy banget memimpin SMO di Price Waterhouse Consulting menggantikan posisi David yang kembali ke Sydney dan saya dipercaya menjadi Focus Group Leade menggantikannya. Atas rayuan dahsyat dari seoran Head Hunter berbasis di Singapura yang mengatakan ke saya : “Citibank needs someone outside banking industry to give fresh ideas on how they do the business better. That’s why never mind you do not have banking background – and in fact it’s great! Come …join Citi!“. Itu jawabannya atas pertanyaan saya yang menyatakan keberatan join karena saya tak ada latar belakang banking dan saya sedang menikmati bekerja di PWC sebagai Focus Group Leader. Wah saya termehek-mehek dengan rayuan gombal tersebut sehingga akhirnya saya memutuskan join Citibank di Bulan September 1997.

Menyesal? Tidak! karena memang kerja di Citibank itu enak sekali, semuanya berbasis kinerja. If you do not perform, you’d better get out or to be sacked soon! Makanya saya tekuni sekali kerja di Citibank apalagi saya bukan banker gitu loh! Tapi, bukan masalah perform atau gak perform yang ingin saya sampaikan terkait dengan VDB ini. Ini tentu terkait bagaimana saya dikembangkan (groomed) oleh Citibank sehingga akhirnya saya menjadi saya seperti sekarang ini. harus saya akui setelah PWC saya mengalami metode pendidikan yang lain lagi ketika masuk di Citibank. Karena saya dipercaya untuk memfasilitasi proyek-proyek perbaikan proses menggunakan Six Sigma, maka saya dilatih secara sistematis oleh Citibank menjadi Six Sigma Facilitator yang handal. Harus saya akui, sebagian besar ilmu fasilitasi yang saya punyai saat ini banyak sekali dibentuk pada saat saaya bekerja selama lima tahun di Citibank. Saya sering sekali dikirim mengikuti sertifikasi sebagai Trainer maupun Facilitator melalui berbagai jenis program seperti : Total Satisfaction Management (TSM), Exceeding Customer Expectation Every Day (ExCEED), Introducing Citibank Quality (ICQ), Leading Citibank Quality (LCQ), CitiPromise, Leading People, Leading Teams, Cross-Functional Process Mapping hingga PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Yang paling fenomeal adalah sertifikasi PDCA karena dari keseluruhan calon trainer / facilitator hanya dua orang (termasuk saya) yang diperkenankan mengikuti sertifikasi global di Hongkong pada tahun 1998. Citibank tergolong ketat dalam pelatihan karena tak boleh setiap orang melatih kecuali sudah certified. Sertifikasi PDCA pun sangat berat karena harus melalui proses panjang yakni mengikuti program dua minggu penuh di Singapura, bersama 10 orang lainnya dari Asia Pacific Region, tak ada jadwal break pada saat weekend sekalipun. Kita dilatih semua dasar mulai dari statistik hingga facilitation skills. Kedua instrukturnya dari Amerika, dan salah satu nya yang saya ingat namanya adalah Steve Marshall dari Quest University. Steve ini memang instruktur yang sangat luar biasa dan sangat mempengaruhi gaya fasilitasi saya hingga sekarang. Setelah mengikuti pelatihan penuh sebagai facilitator kemudian saya harus memfasilitasi PDCA di negara lain dengan peserta global yang saat itu saya kebagian di HongKong. Setelah melalui sederetan proses panjang akhirnya saya certified PDCA Instructor dan baru boleh melatih peserta lainnya.

Cara pengelolaan SDM yang fokus pada setiap individu karyawan inilah yang menurut saya harus saya acungi jempol karena pada akhirnya program penegmbangan SDM benar-benar dirasakan dengan baik oleh karyawan sesuai dengan minatnya. Pada saat masuk memang saya tak pernah bermaksud untuk berkarir struktural karena memang tujuan saya adalah ingin menjadi Six Sigma Facilitator yang akhirnya membekali saya hingga kini saya menjadi konsultan dalam area organizational change yang sangat saya sukai. Bagi mereka yang ingin jalur struktural tentu juga disedikan jenjang karir struktural bahkan tak tertutup kemungkinan untuk penugasan manca negara seperti yang dialami Batara Sianturi yang sekarang menjadi CEO Citibank Indonesia.

Di Citibank pula untuk pertama kali saya mendengar istilah Talent Management yang ternyata memang sesuai sekali dengan namanya yaitu mengidentifikasi talenta setiap karyawan melalui Supervisor atau Manager masing-masing dan kemudian memupuknya sesuai dengan jalur yang diinginkan, apakah sebagai line management career atau expertise di bidang tertentu, seperti saya hanya fokus di Facilitation untuk business process improvement. Ternyata setelah dua puluh tahun berselang saya merasakan manfaatnya yang luar biasa karena saya masih tetap bisa bertahan di jalur sebagai Facilitator. Dari pengalaman saya di Citibank ini semakin jelas bahwa Citibank termasuk yang memiliki karakteristik pokok sebagai values-driven business dan nilai-nilai itu dipegang teguh hingga kini.

Dinamis, selalu mengikuti perkembangan

Salah satu klien saya berbisnis pada tiga pilar yaitu: konstruksi, properti dan perhotelan. Pada saat saya membantu klien ini (yang juga merupakan sebuah perusahaan publik), kondisi keuangannya sedang sangat baik karena salah satu pilarnya yakni properti khususnya industrial estate dua tahun lalu booming dengan laku kerasnya lahan (land bank) seluas 1,400 hektar yang ia miliki dan kembangkan. Karena letaknya yang strategis tak jauh dari tol antar kota, tak pelak lagi, banyak perusahaan berbasis produksi yang mengincar membangun pabrik di kawasan ini. Bisa dibilang dua tahun lalu merupakan masa keemasan baginya setelah begitu lama membangun area ini sehingga akhirnya bisa menjadi maju dan terlihat modern dimana tak hanya lokasi padbrik saja yang ada, juga tersedia fasilitas perkantoran moderen, rumah makan bahkan hotel.

Namun mereka tak bisa berpangku tangan menggantungkan kepada pengembangan dari lahan yang sudah ada karena bila dibiarkan terus mereka bisa terlena sehingga tahun berikutnya akan terjadi penurunan pendapatan yang signifikan. Perusahaan yang merupakan grup dari beberapa perusahaan selalu mencoba lincah mengamati perkembangan ekonomi dan pengembangan wilayah untuk melakukan investasi melalui akuisisi land bank yang baru. Upaya keras ini dilakukan dengan penuh perjuangan hingga akhirnya bisa k=mendapatkan persetujuan dari pemerintah guna mengembangkan kawasan industri seluas 2,000 hektar di daerah Subang. Ini menunjukkan bahwa perusahaan ini dinamis dalam menyikapi kecenderungan ekonomi sehingga tak mau statis dan terjebak dalam comfort zone. Andaikan mereka tak mengembangkan land bank baru pun sebenarnya bisa hidup dengan melakukan manajemen yang bagus terhadap industrial estate yang telah ada saat ini. Namun, tak akan terjadi pertumbuhan pendapatan signifikan bila berpangku-tangan dari land bank yang sudah di tangan.

Grup perushaan ini memang tak pernah mau tinggal diam dalam perjalanan bisnisnya. Di pilar perhotelan, selama berpuluha tahun mereka hanya fokus di hotel bintang lima dengan memiliki satu hotel besar di Jakarta dan beberapa di Bali. Namun, sejak empat tahun lalu mereka mulai merambah ke budget hotel dengan ambisi membangun 40 hotel di seluruh Indonesia selama tiga thaun serta mengoperasikannya sendiri, tanpa menyerahkan ke hotel chain lainnya.

Dari karakteristik yang saya sebutkan, grup perusahaan ini dinamis dalm menyikapi perkembangan ekonomi makro serta merealisasikannya dalam peluang bisnis, termasuk dalam bisnis berbasis aplikasi dalam hal pengaturan perjalanan (travel). Grup ini juga merupakan contoh values-driven business karena mereka selalu berupasa mencari upaya pemenuhan permintaan pelanggan dan memenuhinya dengan terbaik (strive for excellence).

Ringkasan

Dari uraian panjang-lebar di atas dengan memberi contoh perusahaan-perusahaan atau organisasi riil kita bisa menarik benang merah bahwa setiap perusahaan atau organisasi yang beroperasi dengan model VDB selalu memiliki sekurangnya satu dari tiga karakteristik pokok yang sudah saya uraikan di atas dan saya tampilkan ringkasannya sebagai berikut:

Karakteristik VDB

 

 

 

Sebenarnya, dari namanya yang value-driven business (VDB) tentu Anda sudah langsung menyimpulkan sendiri bahwa ini merupakan bentuk usaha atau perusahaan yang dalam menjalankan usahanya, baik upayanya menciptakan produk / jasa kepada target konsumennya dan kemudian bersaing dengan perusahaan-perusahaan lainnya dengan berlandaskan secara kuat terhadap nilai-nilai luhur yang dianut oleh perusahaan tersebut sehingga ia tampil sebagai usaha yang memiliki keunggulan kompetitif. Tentu, ini juga bukan dalam arti sempit bahwa perusahaan-perusahaan ini peduli dengan lingkungan usahanya sehingga memiliki juga kegiatan sosial yang dekade belakangan ini marak dengan istilah CSR (corporate social responsibility) yakni perusahaan tersebut peduli kepada isu lingkungan baik itu alam maupun sosial. Tidak. Yang dimaksud dengan VDB dalam hal ini adalah sebuah konsep menyeluruuh yang mencakup semua sendi kegiatan usaha perusahaan dalam rantai-nilai nya memberikan produk / jasa yang tepat kepada targetnya termasuk juga tentunya dalam penyelenggaraan kegiatan kepedulian terhadap lingkungan.

Pada saat saya menulis ini, sebetulnya saya sedang dalam proses penyelesaian permasalahan saya dengan Amazon terkait dengan pesanan saya yang hingga kini belum saya terima. Pada saat saya klik dan bayar pesanan ini beberapa minggu lalu, Amazon telah memperkirakan waktu kirim dan kapan barang akan tiba di rumah saya, yakni tanggal 2 Maret 2016. Namun sayang, sampai dengan tanggal 8 Maret belum juga ada tanda-tanda saya menerima barang tersebut. Memang, dari segi harga barang yang saya pesan ini pasti melalui prosedur pabean dan saya harus bayar. Amazon telah faham mengenai hal ini sehingga saat saya pesan, besarnya cukai yang musti saya bayar telah dimasukkan dalam besaran biaya total yang saya musti bayar. Masalahnya hanya, kenapa barang belum juga tiba di alamat saya. Ketika saya melakukan tracking di situsnya, terlihat bahwa sebenarnya barang sudah tiba di Indonesia pada minggu ketiga Februari. Kemudian saya mengirim email ke Amazon dan langsung ditanggapi dalam waktu kurang dari 24 jam. Solusi yang ditawarkan Amazon sebenarnya sangat baik karena langsung mereka lakukan refund yang cukup besar, sekitar 25% dari harga barang dengan harapan hal ini bisa membuat saya lebih terhibur. Sayangnya, bukan itu masalahnya. Refund nya memang besar dan saya yakin Amazon juga rugi melakukan refund ini, namun bagi saya ketiadaan barang ini di tangan saya menjadi hal pokok yang saya inginkan dan sayangnya Amazon tidak bisa janji apa-apa hingga tulisan ini saya buat.

Dari kisah saya dengan Amazon ini, harus saya akui bahwa perusahaan ini menerapkan prinsip customer-centric dalam arti sebenarnya, meskipun saya belum puas karena barang pesanan saya belum tiba, dan ini sudah masuk ke keterlambatan pada hari ke-11. Mengapa saya katakan bahwa Amazon adalah fokus kepada pelanggan (customer-centric)? Karena jelas, dalam waktu kurang dari 24 jam email saya langsung dijawab dengan panjang lebar didahului dengan permintaan maaf. Tidak hanya itu saja, petugas Customer Service nya langsung melakukan refund kepada saya sebagai gift agar saya tak terlalu kecewa. Ini menunjukkan bahwa Amazon merupakan salah satu perusahaan yang VDB, bahkan memberikan otoritas pengambilan keputusan kepada garda depan yang bersentuhan langsung dengan pelanggan, petugas customer service. Ini bukan suatu hal yang lazim dilakukan mengingat petugas garda depan umumnya harus menembus birokrasi panjang untuk mendapatkan persetujuan refund dari atasannya. Inilah salah satu contoh perusahaan VDB.

Saya yakin, banyak contoh perusahaan yang menjalankan bisnisnya dengan model VDB seperti Amazon ini. Seorang teman saya, Sigit, memposting status FB terkait pengalamannya menggunakan Uber taxi di Jakarta. Saat itu supir Uber mangambil rute perjalanan yang tak sesuai dengan kebiasaannya menuju tempat tersebut sehingga ia memberi tahu secara baik-baik kepada supir bahwa rutenya malah jauh dan membuat waktu tempuh lama. Kemudian supir menyatakan bahwa berdasarkan pengalamannya rute yang diambil adalah yang terpendek dan tercepat. Akhirnya taksi melaju sesuai rute baru versi supir tersebut. Ternyata memang lebih lama dan lebih jauh. Sigit tentu membayar sesuai dengan perjalanan yang ia tempuh dengan basis rute supir. Yang terjadi kemudian Sigit menerima notifikasi via email yang memberitahukan bahwa sejumlah uang telah di refund ke Sigit karena selisih biaya antara rute Sigit dan rute supir. dalam hal ini, Uber berinisiatif mengembalikan selisih harga karena rekomendasi Sigit kepada supir ternyata lebih benar daripada rekomendasi supir. Hal ini bisa terjadi tentunya dengan inisiatif supir memberi tahu Uber bahwa ia telah membuat kesalahan yang merugikan pelanggan. dalam hal ini kejujuran dan keterbuakaan supir perlu diangungi jempol, didukung dengan tim pendukung di Uber yang melakukan refund. Ini juga contoh dari VDB dimana Uber menunjukkan sebagai usaha yang customer-centric.

Jakarta, 13 Maret 2016

Tulisan ini sebenarnya terinspirasi ketika saya sedang istirahat siang hari ini di sebuah hotel di Bandung dimana saya baru saja selesai memfasilitasi workshop dua hari (Jumat – Sabtu) dengan topik membangun budaya organisasi sebuah perusahaan jasa finansial. Sebenarnya workshop yang saya fasilitasi ini telah mencakup dua angkatan dengan masing-masing angkatan terdiri dari sekitar 20 orang peserta yang merupakan change agent (CA) yang telah ditetapkan oleh perusahaan tersebut. Perusahaan ini bisa dikatakan baru karena merupakan hasil penggabungan (merger) antara dua perusahaan lokal dengan perusahaan asing dengan kepemilikan saham asing menjadi mayoritas, yakni lebih dari 70%. Meski masing-masing perusahaan, baik yang lokal maupun asing telah berusia lebih dari 10 tahun namun hasil penggabungan bisa dikatakan baru karena terjadi pada akhir 2014.

Bukan masalah mergernya yang ingin saya bahas, namun lebih kepada profesi yang saya tekuni selama lebih dari dua puluh tahun malang-melintang dalam pembenahan organisasi di area yang biasa dikategorikan dalam ranah strategy and organizational change. Lebih spesifik lagi, dalam pemikiran saya siang tadi, saya coba meresapi apa yang selama ini saya lakukan terkait dengan kegiatan-kegiatan workshop yang sering saya fasilitasi baik untuk perusahaan, instansi pemerintah, maupun lembaga non-profit yang merupakan mitra pembangunan. Setiap organisasi yang saya bantu baik sebagai konsultan maupun advisor, tentu sangat bervariasi permasalahan yang dihadapinya. Ada yang mengalami masalah mandeknya komunikasi di jajaran pimpinan puncak, diantara anggota Direksi tak saling berkomunikasi dengan baik sehingga berdampak kepada ketidakteraturan instruksi yang turun kepada jajaran di bawahnya. Tak jarang dijumpai bahkan instruksi yang berbeda dari jajaran pimpinan itu justru bertentangan pada level operasional sehingga menimbulkan friksi saat dijalankan. Mandeknya kegiatan operasional ini kemudian pada akhirnya naik ke jajaran pimpinan sehingga perlu pemecahan bersama diantara Direksi. Inipun bukan hal yang mudah penyelesaiannya karena ketika Direksi mencoba mencari solusi bersama, sulit dicari kesepakatan karena masing-masing mempertahankan egonya.

Sementara itu, klien saya yang lain mengalami masalah justru pada kesalahan dalam menginterpretasi instruksi dari jajaran pimpinan (Dewan Direksi) sehingga koordinasi operasional mandek dan permasalahan kemudian dieskalasi ke jajaran pimpinan untuk dicari penyelesaiannya. Ini jelas membuat pengambilan keputusan operasional terkendala karena ketergantungan sangat besar kepada jajaran pimpinan bahkan untuk keputusan-keputusan yang mestinya bisa dilakukan oleh jajaran operasional. Hal ini diperburuk dengan kenyataan bahwa customer kemudian berpindah ke pesaing karena lambatnya proses pengambilan keputusan sehingga customer tak sabar lagi.

Klien saya yang lainnya justru mengalami masalah “one man show” yakni semua keputusan, baik strategis maupun operasional, dilakukan oleh pimpinan puncak (chief executive officer – CEO). Permasalahannya justru lebih pelik lagi karena sang CEO pada dasarnya kurang percaya dengan jajaran di bawahnya sehingga banyak sekali permasalahan operasional yang ditangani secara langsung oleh CEO. Hal ini tentu berdampak kepada lambatnya pengambilan keputusan karena CEO tak kan sanggup, dari segi waktu, menangani semuanya dengan baik. Selain itu kondisi ini berpengaruh kepada melemahnya percaya diri dan rasa memiliki dari jajaran karyawan sehingga terjangkit virus “menunggu keputusan dari Boss”.

Dari variasi permasalahan yang dihadapi oleh berbagai klien yang saya tangani, biasanya langkah awal yang saya lakukan adalah melakukan diagnostic review melalui wawancara CEO dan jajaran Direksi dengan tatap-muka secara terpisah (one on one) kemudian dilanjutkan dengan Board of Directors Retreat serta serangkaian workshop dengan karyawan dan manager untuk mendapatkan permasalahan pokok yang dihadapi perusahaan tersebut (critical business issues – CBI). Dari serangkaian kegiatan interaktif ini, pada akhirnya muncul kesepakatan akan perlunya kejelasan visi organisasi serta membangun dasar pijakan yang sama bagi setiap insan yang ada di organisasi untuk bekerja merealisasikan visi tersebut. Dasar pijakan itulah yang kemudian lazim disebut sebagai core values (nilai-nilai inti) organisasi yang menjadi pedoman perilaku bagi setiap insan di dalam organisasi tersebut dalam menjalankan kegiatan organisasi mencapai visinya.

Dengan berpijak kepada pedoman perilaku yang diturunkan dari core values inilah kemudian setiap insan di dalam organisasi menjalankan kegiatannya dengan tekad bulat merealisasikan visi yang telah ditetapkan. Perusahaan yang menjalankan roda bisnisnya dengan pijakan core values inilah yang saya maksud dengan Values-Driven Business. Perusahaan-perusahaan yang beroperasi berdasarkan nilai-nilai inti inilah yang diharapkan akan sukses merealisasikan visinya.

Lalu, apa itu Values-Driven Business?

Secara ringkas bisa dikatakan merupakan perusahaan atau organisasi yang dalam menjalankan roda kegiatannya dengan konsisten berupaya untuk berpijak kepada nilai-nilai inti (core values) perusahaan / organisasi yang telah disepakati bersama oleh seluruh pimpinan maupun karyawannya.

Bandung, 6 Maret 2016

Grand Tjokro Hotel, Bandung

26-27 February 2016

2016225203837

Cek ruangan pagi hari jam 7:00

2016226084635

Pembukaan oleh HC Director

2016226094832

Ice Breaking session

2016226095204

Ice Breaking session

2016226095219

Ice Breaking session

 

GO-Jack, sebuah perusahaan transportasi roda dua berbasis aplikasi, dikabarkan baru-baru ini memecat beberapa programmernya. Terbukti, beberapa programmer tersebut berselingkuh dengan beberapa pengemudi Go-Jack dengan memberikan kode-kode khusus sehingga pengemudi2 tertentu terus kebanjiran order. Pengemudi yang melakukan kecurangan ini juga diberhentikan. Akhirnya, Go-Jack merekrut programmer-programmer baru berkebangsaan India karena relatif murah dan jujur.

Dari kasus ini jelas bahwa sebagai programmer sebenarnya mereka yang dipecat ini telah berkinerja bagus karena terbukti Go-Jack berkembang pesat dengan aplikasi yang dibuat oleh para programmer ini. Dalam model EQity yang pernah saya bagi sebelumnya, programmer ini pada dasanya memiliki keahlian (competence) dalam mengerjakan tugasnya. Sayangnya, hal ini tak disertai dengan integrity yang merupakan dasar dalam model EQity yang merupakan kombinasi antara kecerdasan emosi (EQ), kulaitas (quality) dan semuanya berakar pada integritas (integrity). Para programmer nakal yang selingkuh dengan beberapa pengemudi Go-Jack tidak menyadari bahwa integritas yang tadinya tak begitu nampak dan mereka anggap tadinya bisa ditutupi dengan keahlian mereka menyusun coding yang rapi sehinga tak menyangka pada akhirnya akan terbongkar oleh pimpinan Go-Jack. Ini jelas merupakan miskonsepsi dalam mengartikan makna sukses karena sejatinya seorang bekerja harus lebih dahulu diniatkan untuk sesuatu yang baik dan bersih dari keinginan melakukan manipulasi untuk kepentingan diri. Konsep suksesnya harus dimulai dengan melibatkan Tuhan Yang Maha Esa, Allah Taala, sehingga konsep suksesnya menjadi :”Meraih ridhla Allah dengan menjadi programmer yang handal”. Kalau diniatkan seperti ini, meski belum juga handal, dia sudah memiliki niat baik dan benar, andaikan dia memang ikhlas.

Pada akhirnya, bebrapa orang programmer yang nakal tersebut seperti halnya “nila setitik, merusak susu sebelanga” yaitu dengan digantinya mereka dengan programmer dari India. Mereka yang bad apples ini akhirnya menutup kesempatan programmer lokal lainnya yang sebenarnya amanah namun sudah tertutup kemungkinan menjadi programmer di Go-Jack karena ulah bad apples tersebut.

Itulah pentingnya meresapi makna keseimbangan setiap komponen dalam EQity: kecerdasan emosi – kualitas – integritas. Tak usah ditawar lagi! JRENG!

EQity working file 24Sep2015

Salam,

GW

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 28 other followers