Feeds:
Posts
Comments

Ini sebenarnya masih terkait dengan S3 nya Anthony Robbins dimana di dalam komponen Strategy kita harus tahu apa yang kita tuju dalam hidup ini, apa saja. icon_360_degree_assessments1Dalam setiap sesi seminarnya Tony Robbins selalu memaksa orang untuk mulai menetapkan tujuannya saat ini karena kalau tak punya tujuan, apa artinya hidup ini. Benar sekali Tony, kalau hidup tanpa tujuan maka yang terjadi ya kita luntang-luntung ikut arah angin, mana yang enak ya di situ nemplok. Begitu pentingnya penetapan tujuan ini sehingga di beberapa seminarnya Tony menekankan misalnya dengan kalimat seperti ini:

  • Apa yang Anda inginkan?
  • Apa tujuan Anda dalam hidup ini?
  • Apa saja?
  • Apa yang membuat Anda begitu semangat melakukannya?
  • Apa yang ingin Anda lakukan dan membuat Anda begitu senang melakukannya?
  • Apa yang ingin Anda kontribusikan kepada orang lain?
  • Kalau sudah mentok sulit mengungkapkan, coba ingat ketika Anda masih kecil, apa yang Anda inginkan ketika masih kecil belum tahu dunia?
  • Dalam hal saya (Tony) saat masih kecil saya ingin sekali menjadi Arkeolog. Apa yang Anda inginkan?

Masih banyak kalimat atau ungkapan yang ia gunakan untuk merangsang para peserta seminar segera memutuskan apa yang mereka tuju dalam hidup ini.

Beberapa hari lalu saya berdialog dengan seorang karyawati sebuah perusahaan yang menurutnya aktivitas usahanya menurun karena bergerak di bidang oil and gas supply. Hal ini wajar karena harga minyak memang saat ini kurang menggembirakan yang menyebabkan oil and gas kena dampaknya dan terjadi penghematan signifikan untuk bisa tetap hidup. Si karyawati sedang mempertimbangkan career switch karena ada tawaran di dua perusahaan lain di industri yang juga berbeda. Dia bingun yang mana yang lebih baik. Yang saya tanyakan simple saja: apa yang menjadi passion nya? Dia tak bisa menjawab pertanyaan dasar ini. Mungkin juga bagi dirinya yang penting ada peningkatan pendapatan, dia akan terima tawaran itu terlepas bidangnya dia sukai atau tidak. Tak ada salahnya. Namun semua pilihan tentu ada konsekuansinya. Asalkan dia siap dengan konsekuensi itu, ya tidak masalah. Tak perlu khawatir dengan masa depan karena itu bukan urusan kita, yang penting berkarya di bidang yang memang disukai atau menjadi passion nya. Ini juga yang menjadi sulit menetapkan tujuan.

Mengapa orang sulit menetapkan tujuan?

  1. Ragu akan masa depan. Saya masih ingat sekali ketika saya kuliah di ITB
    road-direction-sign, saat itu di tahun 1979 ada beberapa jurusan yang kurang begitu banyak peminat karena banyak yang meragukan prospeknya, yaitu: Teknik Perminyakan, Teknik Pertambangan, Teknik Penyehatan (sekarang menjadi Teknik Lingkungan). Alasan mereka selain takut akan habisnya cadangan minyak dan kalau bekerja di perusahaan minyak takut kalau ditugaskan di lepas pantai (offshore). Akhirnya jurusan-jurusan tersebut menjadi sepi peminat dan menjadi “buangan” bila ada yang IP nya tak memenuhi di jurusan lain yang peminatnya banyak. Ada seorang teman saya yang masuk di jurusan Tambang suatu ketika ditanya oleh orang lain kuliah di jurusan apa, jawabnya sungguh mengagetkan : “Cuman Tambang.” Kasihan juga, jurusan yang sebenarnya sangat dibutuhkan di Indonesia ini oleh mahasiswanya sendiri tak mendapatkan kebanggan sebagai mahasiswa Tambang. Keraguan akan masa depan ini menyebabkan orang sulit menetapkan tujuan karena takut memilih yang salah.
  2. Tak yakin bisa mencapainya. Ini adalah sebab yang sangat disayangkan karena sebenarnya tak ada hubungan antara apa yang menjadi keahlcost benefitian atau ketrampilannya dengan tujuan yang ia inginkan. Padahal yang penting justru It’s Not How Good You Are, It’s How Good You Want To Be seperti judul sebuah buku. Artinya, tak ada hubungan antara kondisi Anda saat ini dengan apa yang Anda ingin capai sebagai tujuan. Kalau gap nya terlalu jauh, lakukan sesuatu! Kerja keras! Di dalam buku itu ada seorang pemuda yang mengundurkan diri dari pekerjaannya karena ingin melakukan hal yang menjadi passion nya “I want to be a great drummer“. Atasannya tanya “Are you playing drum?“. Dia jawab tegas: “Nope. But I will be!“. Dan, beberapa tahun kemudian dia menjadi drummer yang sukses. Dialah Ginger Baker yang merupakan drummer dari grup legendaris Cream.
  3. Tidak tahu apa yang diinginkan. Ini adalah sebab yang paling parah dari pada sebab yang lain. Tidak tahu apa yang diinginkan jelas akan merugikan diwhich way to gori Anda sendiri karena Anda akan terbawa dengan angin kehidupan yang bisa jadi membawa Anda ke suatu kondisi yang Anda tidak inginkan atau Anda terpaksa harus jalani. Kalau Anda berada di zona ini, sudah harus saatnya menetapkan, meskipun terpaksa, apa yang Anda inginkan dalam hidup ini, apapun itu.

Yang lebih parah lagi bila Anda menganggap bahwa memiliki tujuan hidup itu tidak penting sehingga tak perlu kita buang-buang waktu menetapkan tujuan hidup. Ya tidak masalah tentunya asal Anda tahu konsekuensinya: menjalani hidup dengan terpaksa.

 

  1. What should I focus on?
  2. What does it mean?
  3. What should I do?

FMD : Focus – Mean – Do!

 

Menarik sekali menyimak youtube dari Anthony Robbins “Start Your New Life NOW” ini yang pada dasarnya terdiri dari tiga S: strategy, story & state.

Strategy

Ini merupakan langkah awal yang harus dilakukan dengan jelas yakni menyangkut apa yang Anda inginkan dalam hidup ini, apa tujuan Anda, apa yang Anda inginkan. Kalau Anda belum tahu apa yang Anda tuju maka kemanapun Anda melangkah pasti sampai di tujuan karena memang Anda tak punya tujuan. Menetapkan tujuan penting sekali dan harus merupakan awal dari rencana Anda. Saya selalu menggunakan definisi sederhana dalam hal strategy ini baik untuk pribadi maupun pada saat saya memberikan jasa konsultansi ke klien saya. Strategi selalu terdiri dari tiga hal yang saya singkat GPA: Goals – Policies – Actions.

  • Goals. Sebuah strageti tanpa tujuan yang jelas, sudah pasti bukan merupakan strategi yang bagus karena tak ada ukuran yang jelas untuk menilai pencapaiannya. Goals ini harus terukur. Bila sifatnya kualitatif, misalnya “kepuasan pelanggan” maka harus dibantu dengan adanya survei ke pelanggan. Atau bila terkait pertumbuhan perusahaan, maka harus bisa dinyatakan dalam angka, misalnya EBITDA, profit, atau jumlah pelanggan. Selalu ada acara untuk mengukur goals karena penting sekali.
  • Policies. Ini adalah rambu-rambu yang harus dipertimbangkan dan tidak boleh dilanggar pada saat pelaksanaannya nanti. Misalnya bila telah ditetapkan target market nya adalah, misalnya, profesional muda yang menggunakan mobil pribadi ke kantor, tak boleh melanggar ke segmen lain. Atau, rambu2 ini bisa berupa kebijakan strategis perusahaan dalam pendanaan, pengadaan barang modal, atau lainnya.
  • Actions. Sebuah strategi tanpa tindakan sama saja dengan mimpi yang tak dijalankan. Pada saat menyusun rencana tindakan ini harus sudah jelas rencana kerjanya, baik untuk pribadi maupun terkait dengan perusahaan.

Story

Ciptakan suatu pola pikir tentang diri Anda sendiri. Di sini pada dasarnya diperlukan suatu cerita yang meyakinkan sehingga kita sebagai individu punya keyakinan penuh untuk mengambil tindakan sesuai rencana yang kita tetapkan pada saat membuat strategi. Kisah apa yang ingin Anda bangun terkait diri Anda? Apakah Anda sebagai seorang pemenang? Atau pecundang. Tony menekankan di bagian story ini penting sekali karena manusia sering terjebak sehingga menciptakan kisah yang kurang tepat bagi diri kita sehingga akhirnya kita kurang yakin dalam melangkah.

  • Bila Anda selalu mengatakan kisah kegagalan Anda ke dalam diri Anda, maka pola pikir yang akan terbangun adalah Anda yang selalu gagal dalam banyak hal alias sebagai pecundang. Bila Anda sudah bekerja di suatu perusahaan selama lima tahun dan belum pernah sekalipun menhalami promosi, kemungkinan besar Anda akan mengisahkan diri Anda sebagai orang yang gagal dalam membangun karir. Hal ini jelas akan mempengaruhi Anda dalam mengeksekusi strategi yang sudah ditetapkan karena Anda terus menerus menyuarakan ke pikiran Anda bahwa Anda punya sejarah kegagalan yang panjang. Hal ini sering saya jumpai dalam dialog dengan beberapa orang termasuk klien saya:
    • “Wah, saya ini siapa, gak mungkin saya bia mendapatkan akses ke situ.” (Dalam hal ini Anda menguraikan kisah bahwa Anda tak punya daya mendapatkan informasi)
    • “Di sini like and dislike nya kuat sehingga siapa yang bisa speak-up dia yang menang, karena didenger suaranya oleh Boss.” (Anda mudah menyerah untuk tidak mengambil inisiatif speak-up sehingga ide Anda bisa dipertimbangkan.)
    • “Sebenarnya saya tahu langkah itu salah, tapi karena saya sering tidak digubris oleh dia, maka saya biarkan saja.” (Sudah layu sebelum berkembang karena pengalaman masa lalu selalu diabaikan.)
    • “Saya biarkan saja si Boss sampai akhirnya dia memahami bahwa keputusannya salah.” (Ini adalah sikap yang bahaya sekali sebagai seorang profesional karena pada dasarnya punya ide cemerlang namun enggan menyampaikannya ke Boss.)
  • Bila Anda selalu mengirim pesan meyakinkan ke pikiran Anda setiap saat, maka hari ke hari Anda akan semakin memiliki kepercayaan tinggi yang bagus. Dalam hal ini beukan berarti Anda semakin sombong dan tak mau menerima masukan karena memiliki keyakinan yang tinggi. Namun, otak Anda bergerak dengan dasar rasa bangga bisa memeberikan masukan bagus – terlepas masukan tersebut diterima Boss atau tidak. Bagi Anda hal ini tak penting. Hal ini terbaca dari dialog orang yang selalu punya pemikiran jernih dengan bahasa seperti ini:
    • “Kalau begitu, kita bisa sarankan alternatifnya sebelum Boss mengambil keputusan.” (Berani mengusulan pendapat ke atasan. Anda mengisahkan kepercayaan diri yang kuat kepada otak Anda sehingga Anda tidak ragu melangkah.)
    • “Baik, saya akan coba analisis selama dua hari ini dan hasilnya segera akan saya komunikasikan ke Boss untuk dipertimbangkan.” (Anda berinisiatif memberikan analisis sebelum merekomendasikan usulan.)
    • “Saya selalu menganggap Boss sebagai teman sehingga setiap ada ide baru saya segera sampaikan. Tak semuanya dia setuju dan bagi saya tidak masalah karena dia punya pertimbangan yang bagus.” (Anda punya kepercayaan diri dan hubungan baik dengan atasan.)

State

Sebenarnya ini adalah hasil karena telah melakukan strategy dan story sehingga hasilnya bisa diukur. Misalnya, Anda mentargetkan menjadi Manager dalam waktu satu tahun. Kemudian Anda ukur kemajuan setiap 6 bulan sehingga bisa mengukur seberapa jauh Anda bisa mencapai state yang Anda targetkan. Ukuran ini sekaligus sebagai evaluasi terhadap langkah-langkah yang telah dilakukan. Sebagai orang dengan mental pemenang, bila state nya tidak sesuai dengan harapan, yang Anda perlukan adalah mengubah strategy dan menciptakan kisah (story) yang lebih kuat lagi kepada Anda sendiri.

Selamat menerapkan!

 

JRENG!

Akhirnya ….setelah melalui proses panjang tentang apa yang musti saya angkat sebagai sebuah tema menarik tentang perubahan, dimana prosesnya sudah cukup lama dan sebenarnya mengerucut pada awal tahun ini ketika saya memfasilitasi sebuah workshop dalam manajemen perubahan di sebuah lembaga finansial yang berkantor pusat di Bandung, menemukan juga yang tepat. Prosesnya sangat lama dan membutuhkan cerita yang panjang untuk sampai kepada tahap ini yang mana saya rasa tak mungkin bisa saya tunda lagi.

Ya, ….semuanya tentang INERSIA!

Mengapa?

Pertama, saya selalu menghadapi suatu keadaan dimana orang, baik itu karyawan, manager, direktur bahkan pengusaha / wiraswasta sekalipun seringkali membicarakan dan senang sekali membahas topik terkait perubahan terkait target yang ingin mereka capai. Pada saat bersamaan saya merasakan denyut ketidakmampuan untuk merealisasikan perubahan yang yang dengan semangat dibicarakan namun pada kenyataan yang terjadi adalah cerita kegagalan dan kekecewaan. Bahkan sebuah riset beberapa tahun lalu menyimpulkan bahwa 70% dari perubahan mengalami kegagalan. Artinya, hanya 30% perubahan yang dikategorikan berhasil. Dari yang berhasil ini bisa dipastikan mereka menerapkan langkah-langkah dalam manajemen perubahan seperti yang diuraikan oleh John Kotter sebagai salah satu pakar dalam mengelola perubahan.

Kedua, saya menjumpai dari pengalaman saya sebagai konsultan di beberapa perusahaan nasional maupun internasional bahwa orang cenderung bicara perubahan “dari suatu keadaan menuju keadaan baru” atau biasanya dalam bahasa konsultan disebut dengan kondisi AS-IS menuju kondisi TO-BE. Orang sering lupa bahwa kedaan AS-IS bisa terjadi seperti yang dialami saat ini karena adanya beberapa hal baik itu yang sifatnya positif (driving forces) sehingga roda perusahaan berjalan dengan baik maupun penghambat (restraining forces) yang bila tak ada membuat roda perusahaan berjalan lebih cepat lagi. Kedaaan yang merupakan kombinasi dari keduanya inilah yang kemudian membentuk apa yang disebut dengan INERSIA. Sebenarnya ini adalah sebuah konsep terkait Fisika yang dinyatakan oleh Isaac Newton saat dia memformulasikan Hukum Gerak Newton #1 yang secara garis besar berbunyi: Inersia adalah kecenderungan suatu benda untuk menolak perubahan dalam gerakannya. Karena inersia, benda yang diam akan tetap diam, dan benda yang bergerak akan terus bergerak. Manusia juga mengalami inersia yang merupakan kombinasi dari daya gerak maupun daya yang menghambat pergerakannya kalau ia dalam keadaan selalu bergerak pada kecepatan tertentu.

Inersia bukan Zona Nyaman

Sudah menjadi kelaziman bahwa salah satu penghambat perubahan adalah adanya zona nyaman (comfort zone) dari pelaku perubahan. Dalam kenyataannya, istilah zona nyaman ini kurang tepat bahkan menyesatkan:

  • Zona nyaman memberikan konotasi adanya kemalasan. Padahal ini tak sepenuhnya benar. Ambil contoh misalnya Adi (bukan nama sebenarnya). Setiap hari Adi harus berangkat kerja pukul 5:15 dari rumahnya di kawasan Depok Timur menuju tempat kerjanya di Jl. Thamrin Jakarta agar sampai di kantor sebelum jam 8:00 pagi. Adi harus menuju stasiun kereta api terdekat dari rumahnya, yang harus ia tempuh dengan naik ojek selama 20 menit. Kemudian Adi ngantri menunggu kereta datang dan belum tentu bisa dapat karena di stasiun Depok biasanya sudah penuh dengan penumpang. Biasanya ia sampai di kantornya sekitar pukul 7:30. Adi pernah mencoba berangkat pukul 5:25 (terlambat 10 menit dari jadwal rutin) namun sampai di kantor sudah telat, sekitar pukul 8:15. Artinya, setiap hari Adi memerlukan 2 jam 15 menit untuk mencapai kantornya. Untuk pulangnya, Adi biasanya butuh waktu lebih lama sekitar 2.5 – 3 jam, atau dalam sehari Adi menghabiskan waktunya selama sekurangnya 5 jam perjalanan dari rumah ke kantor dan pulang lagi. Jelas, ini tak menunjukkan bahwa Adi bukan karyawan yang malas karena setiap hari dia selalu datang tepat ke kantor dan hal ini telah ia lakukan selama 10 tahun.
  • Ketika ditanya apa yang ia inginkan dalam hidup, Adi menjawab ingin menjadi pengusaha. Namun ketika ditanya apa yang ia telah lakukan agar menjadi pengusaha nantinya, Adi hanya menggelengkan kepala karena disibukkan dengan pekerjaan yang ada saat ini. Jadi, sebenarnya Adi tidak mengalami apa yang dikatakan orang dengan “zona nyaman” buktinya dia masih ingin berubah menjadi seorang pengusaha meski belum melakuan apa-apa untuk mencapai cita-citanya itu. Setiap kali mengalami kekesalan dalam perjalanan ke kantor maupun pulang ke rumah, Adi sering menggumam dan mengeluh karena kondisi ini.Karena inersia yang kuat membuat Adi terbiasa dengan kehidupannya meski dia tak merasa pada zona nyaman. Ia melakukannya karena terpaksa. Ia merupakan kepala keluarga dengan dua orang anak yang masih kecil sehingga ia tidak berani melakukan langkah berbeda lainnya karena akan berbahaya dalam kehidupan rumah tangganya.

Dari ilustrasi di atas jelas bahwa Adi tak melakukan perubahan apa-apa bukan karena ia berada di zona nyaman namun ia telah mesra dalam pelukan inersia kehidupannya sehari-hari. Ia terus bergerak secara fisik dari rumah ke kantor dan pulang pada sore hari. Secara pekerjaan dia juga bergerak maju karena setiap tahun selalu mengalami kenaikan gaji yang lebih dari kinerja rata-rata rekan kerjanya. Dia adalah karyawan yang berprestasi namun belum berkesempatan melakukan sesuatu untuk masa depannya sebagai pengusaha. Adi sudah terbelenggu dengan inersia kehidupannya.

Inersia bukan zona nyaman

Inersia bukan berarti buruk

Dari contoh Adi di atas, inersia bukan berarti buruk. Dari segi perusahaan dimana Adi bekerja, karirnya selalu menanjak sehingga dalam kehidupan pribadi Adi juga merasakan pertambahan kesejahteraan karena adanya kenaikan pendapatan setiap tahun. Ibarat mobil yang bergerak dengan kecepatan tertentu, Adi terus melaju pada kecepatan itu dan pada arah yang sama. Inilah yang disebut dengan inersia. Jadi, inersia tak berari merupakan suatu hal yang tidak baik.

Inersia menjadi masalah bila dikaitkan dengan rencana perubahan baik dari segi kecepatan maupun arah. Masih ingat kamera sebelum era digital? Kala itu untuk menghasilkan foto kita musti beli rol fim, isi 24 atau 36 dari Sakura atau Fuji atau Kodak. Dewasa ini kita sudah tak mengenalnya lagi digerus dengan kamera digital yang terpasang di smartphone. Masih ingat Fuji Image Plaza (FIP) yang saat itu begitu banyak kita jumpai? Coba bayangkan kalau FIP tak mendobrak inersianya bermain di film rol saat itu, pasti akan bangkrut. Mungkin juga Anda berpikir FIP sudah bangkrut. Tidak. Mereka berhasil mendobrak inersianya dan bertransformasi menjadi gerai Seven-Eleven (7-11). Inilah contoh bagus bagaimana sebuah perusahaan mendobrak inersia. Inersia bukan zona nyaman. Meski inersia bukan selalu menjadi masalah namun dalam situasi yang serba disruptive di era digital ini, inersia menjadi sangat penting untuk dicermati dan kemudian dikelola dengan efektif.

Launching di Instagram

Hari ini saya mulai launching INERSIA di Instagram. Sebenarnya saya sudah registered di Instagram lama sekali namun baru hari ini saya posting foto di instagram yang sekaligus menandai sebagai launching date untuk topik yang sangat seksi ini: INERSIA>

Ini adalah yang sudah saya post di Instagram dan langsung shared ke Facebook saya:

Slide2

Slide3.jpg

Slide4

Mengelola Inersia

Tiga hal dalam mengelola inersia

Karena begitu pentingnya inersia dalam konteks perubahan, maka diperlukan cara efektif untuk mengelolanya:

  1. Pahami dengan baik adanya inersia
  2. Gali potensi dan tetapkan strategi
  3. Lakukan perubahan pada beberapa hal yang penting

Nantikan tulisan lainnya terkait Inersia!

Salam,

 

 

Hari ini saya hadir di sebuah pertemuan dengan agenda membahas kemajuan kegiatan work out (WO) sebagai bentuk implementasi budaya korporasi di sebuah grup perusahaan besar yang salah satu pilar usahanya adalah perhotelan. Salah satu hotelnya, sebutlah namanya Hotel Nyaman, sedang mengalami tantangan serius untuk keberlanjutannya. Tujuan dari kegiatan WO adalah bagaimana meningkatkan tingkat hunian (occupancy rate) dengan membentuk tim kerja yang diharapkan bisa mencari solusi dalam meningkatkan tingkat hunian ini. Untuk mendapatkan akar permasalahan tim menggunakan fish bone diagram dan fokus kepada tiga hal yang akan ditindaklanjuti: meningkatkan kegiatan promosi langsung, renovasi kamar hotel dan meningkatkan keamanan hotel.

Dalam hal renovasi hotel, tim kerja bekerja keras untuk melakukan perbaikan interior kamar agar menarik sehingga pelanggan akan lebih betah lagi tinggal di Hotel Nyaman ini. Lokasi hotel memang di daerah hiburan dimana pada saat malam hari area sekitar hotel ini sangat semarak dengan aneka hiburan, termasuk adanya karaoke mewah. Sudah menjadi rahasia umum bahwa karaoke mewah ini berasosiasi dengan kegiatan hiburan yang kental dengan maksiat sehingga tak heran bila di sekitar lokasi karaoke tersedia juga hotel lain yang sekaligus sebagai pesaing langsung Hotel Nyaman. Bedanya, hotel pesaing menyajikan kamar-kamar yang nota-bene didesain untuk tamu-tamu yang ingin melanjutkan kegiatan karaokenya untuk bermalam dan istirahat dengan pasangannya. Yang menarik, Manajemen Puncak dari Hotel Nyaman tak sedikitpun ingin melakukan renovasi kamarnya untuk memenuhi target penghuni yang tujuannya ke area tersebut untuk mencari hiburan, misalnya dengan membuat kamar menjadi romantis dengan nuansa warna pink, karena tidak sesuai dengan nilai-nilai inti yang dianut manajemen hotel. Secara tegas manajemen tak dengan sengaja akan merenovasi kamar hotelnya untuk memenuhi kebutuhan tersebut meski lokasi hotel berada di area hiburan. Padahal, bila hotel ini mengikuti kebutuhan pasar, menyediakan karaoke sebagai salah satu atraksinya akan menarik jumlah pelanggan. Namun hal itu tak dilakukan oleh Hotel Nyaman karena tak sesuai dengan nilai-nilai inti yang dianut Hotel Nyaman.

Inilah contoh jelas dan nyata bagaimana sebuah nilai yang dianut oleh sebuah perusahaan VDB (values-driven business) bisa menyaring jenis tindakan apa yang akan diambil oleh perusahaan, termasuk segala bentuk konsekuensinya – dalam hal Hotel Nyaman adalah kemungkinan tergerusnya tingkat hunian.

 

Screenshot 2016-03-22 13.06.07

Headline demo di detik.com

Hari ini Jakarta lumpuh dikarenakan ratusan, bahkan ribuan, supir taksi melakukan demo massal di jantung segitiga emas Jakarta sehingga menyebabkan kemacetan luar biasa. Mereka menuntut pemerintah, dalam hal ini Kementerian Telekomunikasi dan Informasi dan juga Presiden maupun DPR untuk membubarkan Grab Taxi maupun Uber Taxi yang berbasis aplikasi dalam menjalankan bisnisnya. Menurut saya, demo ini sebenarnya menggugat pengguna layanan taksi (pelanggan) agar tak hanya menggunakan aplikasi dalam perjalanannya, tapi juga menggunakan taksi konvensional seperti Express dan Blue Bird. Mengapa saya katakan demikian? Karena memang pelanggan lah yang menentukan pilihannya mengenai caranya dia menggunakan layanan taksi. Bila memang supir taksi yang demo itu memahami bisnis dengan baik, seharusnya berpikir keras bagaimana agar bisa memenangkan hati pelanggan dengan cara-cara yang menarik agar tak kalah dengan supir lainnya.

Penumpang Lebih Nyaman

Saya sendiri sudah menggunakan Grab Taxi sejak 3 Juni 2015 yang lalu. Bagi saya, pengalaman pertama saat itu sungguh luar biasa karena saya sebagai pengguna sangat dimudahkan dengan aplikasi ini:

  1. Saya tak perlu repot-repot menelepon perusahaan taksi dan menjelaskan kemana saya pergi, karena aplikasi sudah menyediakan menu yang lengkap mengenai dimana saya bisa dijemput dan kemana saya pergi.
  2. Saya tak perlu bayar pulsa telpon dan berlama-lama menjelaskan ke operator telpon, karena saya bisa menggunakan wifi di rumah atau di kantor sehingga tak ada biaya saya untuk reservasi taksi.
  3. Pengalaman saya dengan Blue Bird dan Express (sebelumnya hanya dua perusahaan ini yang sering saya gunakan), selalu sulit mendapatkan taksi yang mau menjemput saya di rumah saya, mereka maunya hanya di lokasi perkantoran yang alamatnya mudah dicari oleh supir dan tingkat kemacetannya bisa mereka prediksi. Sering kali saya menerima “penolakan” setelah menunggu 15 menit, bahkan bisa lebih lagi dari 15 menit bahkan hingga 1 jam, atau tak mendapatkan taksi sama sekali. Dengan menggunakan Grab Taxi, saya lebih sering mendapatkan taksi apalagi ada pilihan menggunakan motor atau Grab Car (mobil pribadi yang digunakan).
  4. Dengan menggunakan aplikasi, saya bisa mengetahui posisi taksi ada dimana sehingga saya bisa siap-siap. tanpa aplikasi, bagaimana saya bisa mengetahui bila ternyata di jalan belakang rumah saya ternyata sebenarnya ada taksi yang bisa dipanggil?
  5. Biaya menggunakan taksi berbasis aplikasi ternyata lebih murah dibandingkan taksi konvensional.

Dengan lima keunggulan tersebut, sebagai pelanggan, bagaimana saya mau menggunakan taksi konvensional? Meski, harus saya akui bahwa taksi Express yang ikut Grab Taxi, kualitas mobilnya buruk dan sangat jauh dibandingkan punya Blue Bird.

Supir Lebih Berpeluang Mengangkut Penumpang

Setiap menggunakan taksi berbasis aplikasi, saya selalu mengajak pengemudinya ngobrol. Sebagian besar merasa diuntungkan dengan keberadaan aplikasi taksi ini, termasuk mereka yang juga menggunakan dua cara baik konvensional maupun online seperti supir Express. Rata-rata mereka bisa mengangkut penumpang antara 9 sampai dengan 12 trip setiap harinya dan sangat membantu pemasukan mereka. Yang saya heran, ternyata Manajemen Blue Bird melarang supirnya menggunakan aplikasi Grab, mungkin karena gengsi. Padahal, menurut saya, menggunakan aplikasi Grab justru akan menambah kemungkinan mereka mendapatkan penumpang dan juga toh akhirnya pelanggan membayar juga sesuai argo, bila aplikasinya Grab Taxi.

Screenshot 2016-03-22 13.05.49

Foto situasi demo supir taksi – detik.com

Yang saya heran, keputusan Manajemen Blue Bird yang tidak mengijinkan pengemudinya menggunakan aplikasi Grab Taxi. Ini justru menjadi bumerang karena aplikasi Blue Bird sendiri tidak secanggih aplikasi Grab. Dengan membiarkan supir menggunakan aplikasi, kemungkinan supir mendapatkan penumpang menjadi lebih besar dan setoran minimum yang ditetapkan manajemen BB masih bisa dipenuhi. Basis persaingan sekarang memang sudah bergeser dari cara konvensional menjadi cara baru yang serba mudah di era digital ini. Untuk bersaing, BB harus mengembangkan aplikasi secanggih pesaingnya karena memang BB dipaksa untuk bertarung di medan kompetisi baru, yakni kemudahan bagi pelanggan untuk mendapatkan taksi. Kalau saja BB dari awal mengijinkan supirnya menggunakan Grab Taxi, mungkin kondisinya tak separah sekarang. Meski, harus saya akui bahwa kualitas mobil BB jauh lebih bagus daripada taksi lainnya seperti Express.

Persaingan Sesungguhnya

Kalau dicermati lebih rinci sebenarnya pertarungan tak hanya antara konvensional dan berbasis aplikasi online, namun justru antara dua jenis layanan: berbasis argometer melawan berbasis sewa.

  • Taksi berbasis argometer bisa dipesan dengan cara konvensional (Blue Bird) maupun melalui online (Grab Taxi) dimana penumpang membayar sesuai angka yang tertera di argometer, meski memesannya dengan cara online. Penumpang baru tahu berapa biayanya bila sudah sampai di tujuan, sesuai dengan aorgometer.
  • Taksi berbasis sewa dierapkan oleh Grab Car (salah satu fitur di aplikasi Grab) dimana penumpang membayar sesuai estimasi jarak dan dikalikan satuan harga, yakni Rp. 2.300,- per KM. Dalam hal ini, penumpang sudah tahu berapa dia akan bayar nanti berdasarkan jarak yang dihitung oleh aplikasi, misalnya bila 10 KM maka ia harus bayar Rp. 23.000,- Bila ternyata jalanan macet, penumpang tetap hanya membayar Rp. 23.000,- Jelas ini menguntungkan penumpang.

Yang dilakukan Uber sebenarnya kombinasi keduanya, penumpang akan membayar tarif per KM dikalikan jarak, hanya saja bedanya perhitungan jarak akan dilakukan saat penumpang sudah turun di tujuan, ditagih ke kartu kredit penumpang berdasarkan jarak “actual” bukan estimasi seperti Grab Car.

Pertarungan Value

Dari segi pelanggan sebenarnya yang lebih menguntungkan adalah Grab Car karena sifatnya lump-sum (tetap, sudah diketahui di depan). Namun sayangnya, dalam kenyataannya, tarif total yang dibayar oleh penumpang masih lebih murah Uber dibandingkan Grab Car. Kalau disimpulkan hanya dari biaya saja, maka peringkat kemahalan biaya perjalanan dari yang paling murah ke yang paling mahal adalah:

  1. Uber taxi (biaya per KM paling rendah, dibayar berdasarkan jarak “actual”)
  2. Grab Car (dibayar lump-sum dengan mengetahui biaya dari “estimasi” jarak)
  3. Taksi berbasis argometer (konvensional maupun Grab Taxi online)

Jadi, yang seharusnya digugat oleh supir taksi konvensional adalah Uber Taxi dan Grab Car karena mereka menggunakan mobil pribadi dan harga per satuan jaraknya lebih murah. Sedangkan Grab Taxi seharunya tidak digugat dan bahkan meningkatkan kemungkinan mereka mendapatkan penumpang dari pada cara konvensional. Namun, kalau ingin dipikir lebih jauh lagi, sebenarnya mereka ini menggugat pelanggan (penumpang) karena sudah pada hijrah dari taksi konvensional (dengan kualitas mobil yang sebagian besar buruk dan bau apek, kecuali Blue Bird) ke mobil pribadi (Uber dan Grab Car). Sementara itu, penumpang lebih suka dengan mobil bersih dan baru ditambah lagi dengan biaya total yang jauh lebih murah. Kemudian supir taksi konvensional protes, enak saja mengambil pasar taksi sementara tak perlu memiliki biaya pemeliharaan pool, menggaji staf administrasi dan kantor, serta biaya lainnya. Jangan salah, mobil pribadi yang digunakan Uber dan Grab Car juga perlu perawatan dan perlu garasi juga. Hanya saja mereka tak perlu biaya administrasi atau overhead cost. Artinya …ini adalah pertarungan value (manfaat) keseluruhan yang dirasakan pelanggan. Kalau supir taksi ingin terus bertumbuh-kembang harusnya mereka membenahi struktur biayanya sehingga bisa bersaing dengan Uber dan Grab Car – bukan mendemo pemerintah, apalagi disertai dengan aksi anarkis.

Change or Die

Seorang bijak mengatakan bahwa kita tak bisa merubah arah angin, namun kita bisa mengatur agar perahu kita menuju arah yang ingin kita tuju. Dalam hal pertarungan taksi di Jakarta ini, tentu kita semua tak akan bisa merubah arah teknologi namun kita bisa menyesuaikan cara kita menyikapinya melalui perubahan. Kalau kita tak berubah, kemungkinannya kita akan semakin terpuruk. Change or die. Kita akan lihat nantinya bagaimana perkembangan pertaksian ini kedepannya. Memang diperlukan sikap arif dan visioner dalam hal ini. Kita telah mengalami perubahan fundamental saat kamera analog akhirnya harus kalah dengan digital, mesin telex yang tergantikan dengan fax dan sekarang fax sudah jarang digunakan karena semakin majunya teknologi internet. Toh pada saat telex sangat umum digunakan pada dasawarsa 70an akhirnya secara perlahan punah di era 80an tak ada operator telex yang demo.

 

 

Apa yang menjadi karakteristik organisasi atau perusahaan yang tergolong sebagai VDB? Menurut pengalaman saya selama lebih dari 25 tahun berinteraksi dengan berbagai jenis perusahaan, termasuk juga organisasi non-profit maupun instansi pemerintahan, sekurangnya ada tiga hal pokok yang menjadi ciri-cirinya dan karakteristik ini distunjukkan cukup menonjol dari organisasi-organisasi tersebut:

  1. Adanya upaya sistematis dan terstruktur untuk menyeleraskan visi, nilai-nilai inti (core values) dan pemenuhan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tak jarang perusahaan-perusahaan atau organisasi ini dipimpin oleh CEO (chief executive officer) yang visioner dan seringkali terjun langsung dalam hal pemahaman terhadap kebutuhan / keinginan pelanggan, penyususnan strategi yang seringkali melalui proses lama yang melelahkan serta penetapan core-values yang dianggap sebagai nilai-nilai luhur bagi organisasi untuk selalu tampil sebagai pemenang di hati pelanggan-pelanggannya dan dihormati pesaing-pesaingnya.
  2. Adanya upaya sistematis dan terstruktur untuk mengelola sumber daya manusia dengan baik, menitik-beratkan kepada aspek pengembangan SDM yang terencana sesuai dengan kebutuhan. Dalam hal ini mencakup siklus pengelolaan SDM meulai dari perencanaan, rekrutmen, pengembangan SDM dan perencanaan karir yang jelas untuk setiap karyawan, sesuai dengan jalur yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tak sekedar memenuhi tugas utama sehingga semua fungsi organisasi berjalan, namun orientasinya adalah menciptakan pemimpin-pemimpin baru yang kompeten sehingga lancar proses suksesi kepemimpinan di masa mendatang.
  3. Dinamis, selalu mengikuti perkembangan baru melalui inovasi-inovasi dengan melibatkan setiap elemen di dalam organisasi untuk merealisasikan visi sebagai cita-cita bersama. Dinamika yang dicapai lebih dipicu oleh adanya semangat untuk selalu menciptakan hal-hal baru bahkan yang belum pernah dipikirkan sebelumnya, melibatkan sebanyak mungkin komponen yang ada di dalam organisasi. Insan yang bekerja di dalam organisasi ini tidak mau terjebak dalam zona nyaman karena telah merasa puas dengan apa yang telah ia capai secara individu maupun fungsi organisasi yang diemban, namun justru bersemangat tinggi untuk mendobrak yang sudah ada. Hasilnya memang tidak selalu berupa inovasi produk atau jasa baru, namun semangat kerja baru yang membuatnya bangga menjadi bagian dari organisasi yang dinamis.

Keselarasan visi, nilai-nilai inti dan kepuasan pelanggan

Hal ini sepertinya merupakan suatu keadaan yang ideal dan bisa jadi masih berupa impian belaka namun bisa berfungsi sebagi suatu hal yang menyemangati insan yang berada di organisasi ini untuk berupaya mencapainya. Laptop dewasa ini merupakan barang yang tak asing lagi bagi kita padahal dulunya belum pernah ada. Bahan si penggagas ide, Steve Jobs, tak pernah bisa membayangkan suatu hari laptop akan seperti dewasa ini dengan kemampuan dahzyat bahkan menggantikan fungsi terminal komputer mainframe yang pada tiga dekade lalu sempat merajai pasar dunia korporasi. Pada saat menggagas idenya, Steve Jobs tak pernah bisa membayangkan bagaimana jadinya nanti. Ide tersebut dia lontarkan pertama kali ketika para manager Apple berkumpul untuk suatu pertemuan bisnis tertentu. Kira-kira beberapa menit sebelum acara dimulai, pada saat yang hadir masih sibuk ngobrol sambil menikmati kopi di pagi hari, tiba-tiba di panggung utama terdengar bunyi “gubrak!” yang cukup keras dan menyebabkan semua mata memandang menuju asal bunyi suara. Ternyata di panggung telah berdiri seorang visioner, Steve Jobs, yang mendadak menjadi pusat perhatian. Pada saat semua mata memandang ke arah panggung dimana ia berdiri, tiba-tiba Steve mengangkat sebuah benda kotak tipis terbuat dari kayu, dengan engsel pintu pada salah satu sisinya. Kemudian secara perlahan namun pasti Steve mengangkat benda kotak tipis dengan ukuran seperti buku dari sisi panjang dan lebar namun tebal, kemudian pada posisi di atas kepalanya sambil matanya memandang benda tersebut Steve membuka kayu tersebut sambil mengatakan : “I want the future like this!” Kemudian ia melanjutkan: “This is your keyboard …” (sambil menunjukkan dasar dari kotak kayu yang berbentuk seperti laptop seperti yang sekarang ini kita kenal), kemudian ia melanjutkan lagi : “…and this is your screen!”.

Itulah awal dari revolusi laptop yang kemudian merupakan barang yang sekarang menjadi hal biasa yang kita lihat ini. Pada saat membuat mock-up (model) laptop berbentuk kayu seperti buku tersebut Steve sebenarnya belum jelas betul mengenai bagaimana nantinya laptop tersebut berbentuk. Tak pernah terbayangkan sebelumnya bagaimana semua perangkat yang sebelumnya besar-besar harus kemudian dimampatkan menjadi barang yang compact. Prosesnya juga begitu panjang kalau Anda baca di banyak buku yang berkisah tentang Apple. Hal yang selalu saya ingat adalah sebuah perseteruan internal yang terjadi di organisasi Apple terkait perlunya ada kipas angin di dalam laptop seperti biasanya personal computer (PC) memerlukannya. Steve tak mau Apple laptop ada kipas anginnya karena menurutnya membuat laptop berisik. Hal ini tentu ditentang oleh banyak engineers Apple yang menyatakan tak mungkin membuat laptop tanpa kipas angin. Proses berlangsung lama karena Steve bersikukuh tidak mau adanya kipas angin. Sebuah proses yang luar biasa menegangkan dalam organisasi Apple namun pada akhirnya bisa juga dipenuhi permintaan Steve. Dan itu semua terbukti seperti saya alami sendiri. Saat ini saat mengetik menggunakan MacBook Pro yang saya beli Oktober 2010 atau sudah lebih dari lima tahun saya pakai. Hebatnya memang laptop ini tak pernah bermasaah dengan bunyi kipas angin karena memang tidak ada dan karena tanpa kipas angin itulah laptopnya tidak berisik. Saya telah merasakan sendiri kekuatan produk Apple ini.

Dari contoh laptop ini terlihat bagaimana upaya sistematis dan terstruktur dalam penciptaan laptop ini dilalui dengan penuh perjuangan oleh Apple dimulai dengan ide gila dari Steve. Kita semua tahu bahwa Apple selalu menetapkan sendiri masa depannya dengan menciptakan produk yang sebelumnya tak terpikirkan orang lain. Premisnya sederhana, Apple menginginkan pengguna komputer lebih leluasa lagi bisa menggunakan komputer tanpa harus berada di suatu tempat tertentu seperti kantor atau rumah. Pemenuhan kebutuhan pelanggan ia lakukan tanpa menunggu pelanggan datang untuk memintanya namun ia “ciptakan” sendiri kebutuhan pelanggan karena ia jeli membidik hal-hal baru yang akan menarik pelanggan atau pengguna komputer. Ini tentunya sejalan dengan visi Apple untuk menjadi perusahaan yang inovatif disertai dengan nilai-nilai luhur strive for excellence , selalu berupaya memberikan yang terbaik yang belum ppernah dibayangkan sebelumnya oleh pengguna komputer, sehingga pada akhirnya produk baru tercipta.

Bagi Anda yang ingin tahu lebih lanjut kiprah Apple maupun Steve Jobs, silakan klik tulisan atau resensi buku yang telah saya buat sebelumya:

The Apple Way

The Steve Jobs Way

iWoz

Satu hal yang pasti, salah satu alasan mengapa Apple bisa terus bertahan mengembangkan produk-produk inovatif adalah adanya upaya sistematis dan terstruktur untuk selalu meneyelaraskan antara visi, nilai-nilai inti (core values) dan keinginan serta kebutuhan pelanggan.

Toyota Culture

Ini adalah sebuah ringkasan dari buku berjudul Toyota Culture yang relevan untuk kita bahas juga dalam topik ini.

Toyota CultureSehari sebelum menulis resensi ini kebetulan saya membaca berita tentang rencana pengajuan bangkrut oleh raksasa otomotif terbesar di dunia, yaitu General Motors. Apa hubungannya dengan buku bertajuk Toyota Culture – The Heart and Soul of Toyota Way ini? Sangat erat, karena Toyota hanya terpaut sedikit (3.524 unit) dalam penjualan mobil secara global pada 2007 dari sang rasaksa, yang mencapai 9.369.524 unit di seluruh dunia. Selain itu, Toyota masih belum merencanakan kebangkrutan.

Apakah posisi yang masih kukuh itu disebabkan oleh faktor budaya perusahaan yang melekat pada Toyota sehingga perusahaan ini tahan terhadap gempuran krisis global dunia? Jawaban atas pertanyaan ini akan kita lihat di masa mendatang. Sementara itu, buku ini mengulas bagaimana budaya perusahaan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Buku ini jelas akan meledak penjualannya setelah satu dekade dari sekarang, yaitu pada 2018, bila terbukti Toyota semakin merajai pasar otomotif dunia.

Buku ini menyajikan ulasan mendalam, lengkap dengan diagram pemikiran struktural yang terperinci dan menarik, mengenai hal-hal mendasar yang membentuk The Toyota Way. Memang, setiap perusahaan memiliki ”caranya” sendiri dalam meraih sukses, namun apa yang telah dicapai Toyota perlu dipelajari secara seksama. Tujuan akhirnya adalah bagaimana pelajaran bisa dipetik dari pengalaman Toyota.

Nama Jeffrey K Liker sudah tak asing lagi menulis pemikirannya dalam buku mengenai Toyota. Kali ini dia menggandeng Michael Hoseus, yang telah bekerja lebih dari 12 tahun di pabrik Toyota di Georgetown, Kentucky. Liker dan Hoseus menekankan keterkaitan signifikan antara budaya perusahaan dan kinerja usaha.

Ada tiga hal yang bisa dipetik dari buku ini: membangun budaya perusahaan tak kalah pentingnya dengan membangun pabrik mutakhir, perubahan budaya merupakan tantangan besar, dan pentingnya mengambil sikap dalam menentukan arah perusahaan.

Dalam hal yang pertama, penulis cukup cerdik dengan memanfaatkan hasil riset budaya dari Hofstede dan Hofstede (2004) tentang tingkat budaya beberapa negara, termasuk Amerika dan Jepang, terhadap lima dimensi utama yang diukur (hlm. 20-21). Ini menarik dipelajari mengingat perbedaan sikap dan preferensi terhadap lima dimensi itu berbeda cukup mencolok antara Timur (Jepang) dan Barat (Amerika). Lima dimensi itu adalah kekuasaan, individualitas, maskulinitas, menghindari ketidakpastian, pemikiran jangka panjang.

Berdasarkan survei Hofstede itu, penulis mengupas secara mendalam isi perut Toyota dengan pemetaan yang berfokus pada pemecahan masalah. Budaya Toyota memayungi siklus pemecahan masalah sejak masalah diidentifikasi disertai dengan pembangunan kepercayaan pada lini manusia di setiap lini produk yang ada untuk mencapai penyelesaian optimal. Hal itu dicapai melalui teknik yang dikenal dengan JIT (just-in-time), stabilisasi, visualisasi, dan standarisasi (hlm. 40).

Bila melihat peta yang dijabarkan, kelihatannya mudah. Namun, Toyota harus bekerja keras merealisasikannya. Salah satunya, pada Bab 5 diulas secara mendalam program pengembangan sumber daya manusia agar kompeten menjalankan peta tersebut.

Budaya didefinisikan dalam perspektif mengenai artifak atau perilaku, norma dan nilai, serta asumsi dasar yang digunakan. Melalui kerangka inilah pemahaman budaya perusahaan ditelusuri lebih mendalam. Membangun budaya perusahaan dilakukan melalui proses perubahan yang penuh tantangan. Syarat yang harus ada dalam mengarungi tantangan ini adalah mutlaknya pimpinan puncak menggulirkan perubahan. Pimpinan harus mengubah dirinya lebih dulu sebelum menjadi pemimpin transformasional. Kemajuan perubahan harus kemudian didukung dengan kejujuran dan keterbukaan terhadap kondisi sebenarnya dari perusahaan, tanpa tedeng aling-aling karena takut pada atasan.

Ada kisah menarik yang ditorehkan dari pengalaman pribadi Hoseus, yakni pengalaman pertamanya sebagai pemimpin kelompok yang baru. Setelah membuat kesalahan, dia malah mendapatkan tepuk tangan meriah karena berani mengungkapkan apa adanya. Siapkah perusahaan Indonesia memberi penghargaan kepada yang mengaku salah? Ini merupakan tantangan kita bersama.

Mengambil sikap terhadap pengendalian arah perusahaan perlu dilakukan meski mungkin sikap itu masih diperdebatkan. Pada suatu pertemuan kekeluargaan dengan beberapa teman eksekutif yang menduduki jabatan puncak di perusahaan asing, salah seorang teman saya menceritakan tentang program budaya perusahaan di tempatnya bekerja sambil mencibirkan mulut. Dia mengatakan bahwa membicarakan budaya perusahaan akan membuang-buang waktu, lebih baik mengerjakan tugas saja, langsung ada hasilnya.

Dalam hal itulah pimpinan puncak perlu mengambil sikap (make a stand) bahwa untuk menjamin kinerja yang bagus dan konsisten, sebuah perusahaan perlu memiliki budaya perusahaan yang kuat. Tanpa ada kesatuan pola pikir yang menentukan sikap kuat, sangat sulit menakhodai perusahaan menghadapi terpaan badai yang semakin hari semakin ganas.

Memang, buku ini semestinya tidak dibaca terpisah karena merupakan rangkaian kesatuan yang merupakan trilogi dengan yang lainnya: The Toyota Way (2004) danToyota Talent (2007). Ketiga buku ini menjadi sejenis cetak biru dalam menggapai keberhasilan secara damai, dengan cara: membentuk cara kerja efektif (Toyota Way) melalui pengembangan sumber daya manusia yang terprogram rapi (Toyota Talent) dengan pola yang terstruktur dalam menghadapi perubahan (Toyota Culture).

Dari ulasan buku Toyota Culture, kita bisa melihat sendiri bagaimana sebuah budaya yang kuat berpengaruh langsung dalam pencapaian kinerja bisnis. Di Indonesia ada Agus Martowardoyo dari Bank Mandiri yang bisa diambil sebagai contoh. Sejak memimpin bank itu, dengan tegas dia menanamkan budaya yang terkenal dengan TIPCE (Trust, Integrity, Professionalism, Customer focus, dan Excellence). Kinerja bank itu meningkat signifikan sejak kepemimpinannya. Saya berkesempatan membantu fasilitasi proses pembentukan awal budaya korporasi Bank Mandiri pada saat awal kepemimpinan Pak Agus Martowardoyo saat memimpin langsung transformasi tahap awal (tahun 2005 -2010). Hal pertama yang dibenahi adalah penataan nilai-nilai inti (core values) dengan menggalinya bersama-sama, melibatkan semua anggota Direksi dan satu jajaran di bawahnya. Mereka berkumpul di Mandiri Executive Club di bilangan Kebayoran selama sehari semalam – bahkan usai menjelang Shubuh – membahas khusus mengenai the way we work around here sehingga disepakatilah TIPCE sebagai core values dalam menjalankan transformasi.  Tentu, ini merupakan upaya serius untuk menyelaraskan visi menjadi Dominant Multispecialist Bank dan pemenuhan harapan nasabah.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Organisasi yang menerapkan model VDB ternyata juga menata dan mengelola SDM dengan serius karena pada dasarnya SDM yang baik akan menjamin keberlangsungan jangka panjang dari organisasi tersebut. Dalam sebuah buku bertajuk The Real Change Leaders karya John Kaztenbach diuraiakn secara gamblang bahwa kunci sukses dalam kompetisi adalah upaya mencari terobosan baru melalui perubahan-perubahan signifikan sehingga pelanggan merasakan adanya pertambahan nilai. Menurutnya, perubahan paling efektif justru bila dilakukan dengan memberdayakan manager pada lini tengah karena mereka inilah yang setiap harinya bergulat dengan permasalahan operasional. Untuk itulah perusahaan atau organisasi yang berorientasi ke depan selalu berupaya melakukan kader-kader pemimpin masa depan sejalan dengan program pengembangan SDM-nya. Organisasi seperti ini selalu berfalsafah menciptakan pemimpin saat ini lebih aman daripada pada saat situasi masa depan yang semakin hari semakin sulit diprediksi tak memiliki pemimpin yang mampu menakhodai organisasi di lingkungan yang semakin berubah.

Sebuah organisasi yang cukup dikenal sebagai mitra pembangunan berbasis penelitian yang pernah saya bantu dalam hal pengembangan organisasinya, sempat mengalami krisis seperti ini. Kiprah organisasi nir laba ini sebenarnya sudah cukup dikenal baik oleh pemerintah maupun pengambil keputusan, menyuarakan isu-isu terkait dengan industri ekstraktif (pertambangan) dan juga isu lingkungan lainnya. Kekuatan organisasi ini justru pada basis penelitiannya sehingga setiap kegiatan advokasi yang dilakukan kepada pengambil kepetusan atau pemangku kepentingan lainnya selalu berbasis data sari hasil penelitian atau biasa dikenal dengan evidence-based. Karena kualitas penelitian yang dikerjakan bisa diandalkan dan kesimpulan dan rekomendasinya bagus serta bisa dijalankan segera, tak pelak organisasi ini selalu padat dengan kegiatan penelitian maupun advokasinya. Karena secara operasional setiap peneliti atau associate disibukkan dengan kegiatan-kegiatan yang sudah dijadwalkan menjadi proyek-proyek tertentu, masing-masing begitu asyik mengerjakan dan menikmati penelitian atau kajian-kajiannya sehingga ada satu hal yang hampir luput diperhatikan: suksesi kepemimpinan.

Ini bukan hal yang mudah karena Executive Director dari organisasi ini berencana untuk mengambil program S3 di luar negeri sehingga tak ada pilihan lain untuk melepaskan jabatannya sebagai pimpinan di organisasi ini dan menyerahkannya ke orang lain agar organisasi ini terus berkiprah di dunia penelitian dan advokasi. Ini bukan hal yang mudah karena dua alasan. Pertama, sebagian besar peneliti yang telah bekerja cukup lama di organisasi tersebut telah menikmati profesinya sebagai peneliti dan tak pernah memikirkan ketertarikan memilih jalur managerial sebagai pimpinan organisasi yang tentu memerlukan skills set yang berbeda. Kedua, pimpinan yang telah ada dan berperan sebagai Executive Director ternyata juga belum sempat mendidik kader baru sebagai penggantinya kelak. Dua hal ini yang membebani organisasi ini dan bila tak diselesaikan akan berakibat kepada menurunnya reputasi organisasi ini dalam memberikan rekomendasi-rekomendasi berbasis penelitian yang selama ini sudah diakui banyak pihak terutama pengambil keputusan.

Strategic Thinking ala Price Waterhouse Consulting

Pada saat saya bekerja di Price Waterhouse Consulting (sebelum merger dengan Coopers)di pertengahan 90-an, masalah pengembangan SDM menjadi perhatian serius dari perusahaan ini. Pada saat itu saya bergabung di divisi Management Consulting Services (MCS) yang jelas sarat dengan pengelolaan ketat terhadap SDM yang terlibat terutama konsultan-konsultan nya. Mengapa? Di perusahaan konsultan, basis pendapatannya ya tentu manusia atau bahasa gaulnya, perusahaan konsultan itu bisnis nya “menjual orang”. Memang harus diakui, ada benarnya. Masalahnya, orang seperti apa yang dijual? Disinilah tantangannya karena PWC faham betul bahwa klien tentunya tak mau menerima konsultan yang dari segi pengetahuan dan pengalamannya sama dengan yang dimiliki oleh staf dari klien sehingga tak dirasakan adanya “nilai tambah” baginya. Boss saya saat itu, David Robertson, pusing juga memimpin grup nya di bawah MCS yaitu disebut sebagai focus group Strategy, Marketing & Operations (SMO) dimana ada 6 orang konsultan yang dia pimpin di SMO. Saya memahami sepenuhnya tugas boss saya tentu berat karena tak mudah membangun (groom) konsultan di area SMO sehingga bisa diakui oleh klien.

Tak jarang saya diajak dialog oleh David terkait isu-isu strategis, misalnya saat kami mendapatkan penugasan untuk transformasi PT Pupuk Sriwijaya (Pusri) pada saat CEO nya pak Suhadi, menghadapi kemungkinan persaingan bebas industri pupuk. Dalam dialog-dialog strategis tersebut saya belajar banyak dalam hal Five Forces nya Michael Porter yang saat itu begitu sering digunakan sebagai pisau bedah analisis. Tentu diskusinya tak terkait hanya pada model dan metodologi dalam kajian strategis, namun lebih jauh dan mendalam yakni penerapannya dalam kasus Pusri: posisi tawar pembeli, posisi tawar pemasok, ancaman produk substitusi, ancaman pemain baru dan tentunya rivalitas yang ada. Pada saat itu memang masih merupakan industri yang monopoli. Yang menarik, karena Pusri memiliki laporan keuangan dari setiap propinsi dimana jalur distribusinya dikelola, yakni ada 26 propinsi, maka kajian yang saya sampaikan ke David adalah berbasis angka finansial selain kajian Five Forces. Saya sangat menikmati prosesnya karena setiap saat terjadi tek-tok antara saya dan david dan juga tim konsultan lainnya yang terlibat di proyek Pusri tersebut.

Yang ingin saya tekankan di sini adalah perhatian David (sebagai bagian dari manajemen PWC) dalam menggembleng saya dan tim konsultan untuk dipaksa berpikir strategis melalui proyek ini, mulai dari diskusi hanyat terkait five forces, value chain, business process reengineering yang saat itu sedang mewabah dan membuat konsultan naik pamor dan laku, hingga akhirnya keluarlah ide “daerah tumpuan” dan “Pusri Holding”. Tentu, semuanya berbasis analisis strategik dan kajian mendalam mengenai distribution cost ke berbagai propinsi di Indonesia. Daerah Tumpuan tiba-tiba melejit sebagai buzz-word saat itu, sekurangnya bagi kami di focus group SMO karena dengan itulah kami bisa merekomendasikan ke Pusri, area mana yang bisa dipertahankan, dan area mana yang perlu disubsidi-silang serta siapa yang mensubsidi (provinsi mana maksudnya), yang ujungnya adalah pembentukan konsep Pusri Holding. Whoa! Saya senang sekali dengan proses strategis ini sehingga saya tak akan bisa melupakan seumur hidup karena itulah ladang pelatihan “riil” yang saya terima dari PWC melalui seorang Boss yang berkebangsaan Australia: David Robertson.

Dalam konteks VDB saya ingin menekankan bahwa PWC saat itu sudah menerapkan perlunya menjalankan nilai dialog strategik untuk sekaligus mengevaluasi bisnis apa yang sebenarnya digeluti oleh klien – Pusri ini sebagai produsen pupuk atau sebagai perusahaan distribusi? Inilah yang melekat di saya, yakni menggunakan kacamata strategis, atau biasa disebut dengan helicopter view menganalisa sebuah bisnis. Lalu apa hubungannya dengan VDB? Saya rasakan langsung saat itu, sekurangnya di area SMO. Karena kami dilatih berpikir strategis, maka dalam melakukan assessment mengenai sebuah proyek perlu kita garap atau tidak kacamata ini selalu kami kedepankan. Saat itu kami diminta untuk membantu sebuah lembaga  untuk melakukan kajian. Saya dan Hari (konsultan SMO juga) ditugaskan untuk bertemu dengan pejabat di lembaga tersebut. Setelah kami pelajari ToR (Terms of Reference) nya kami sepakat bahwa penugasan ini sangat strategis dan kami bermaksud untuk mengajukan PWC sebagai peserta tender. Kemudian kami kaji lebih jauh lagi ToR tersebut dalam dialog strategis, melibatkan David juga. Setalh kami matang dengan konsepnya kemudian kami diundang oleh pejabat di lembaga tersebut. Alangkah terkejutnya kami ketika diajak bicara strategis terhadap eksistensi lembaga dan bagaimana meningkatkan kefektifannya, pejabat tersebut ternyata justru lebih concern kepada struktur kompensasi konsultan yang menjadi biaya penugasan ini. Tidak nyambung sama sekali dengan kami. Strategic disconnect! Yang sangat menyesakkan dada kami ketika pejabat tersebut meminta agar dalam proposal nanti dimasukkan sebanyak mungkin konsultan yang bergelar S3 sehingga rate nya bisa tinggi, dan terang-terangan beliau minta “kick back” dari harga proyek. Kaget dan kecewa kami, karena mereka lebih peduli kepada nilai proyek daripada masalah strategis lembaga yang seharusnya diselesaikan oleh proyek ini melalui rekomendasi-rekomendasinya. Kami langsung mundur teratur karena dua hal: Pertama, nilai-nilai yang berlaku di PWC tak menganut “menggelembungkan” (baca: mark-up) angka sebenarnya; Kedua, kami dilarang keras ikut dalam proyek yang ada unsur sogok-menyogok. Akhirnya kami mundur dari proyek tersebut. We are a values-driven business – we do not tolerate bribery at all!

Talent Management ala Citibank

Selama lima tahun bekerja di Citibank Global Consumer Bank (GCB) setelah saya keluar dari PWC, saya juga merasakan nuansa pengembangan SDM yang sangat kental berbasis kinerja (performance) kita. Pengelolaan SDM di Citibank memang beda sekali dengan PWC karena, saya masih ingat ketika hari saya harus melakukan sign-off menerima tawaran kerja di Citibank, saya sudah dijejali dengan buku panduan SDM yang telah diterjemahkan secara apik berisi semua peraturan perusahaan. Saya tak boleh sekedar menerima saja, tapi saya harus membacanya di tempat, yakni di salah satu ruangan di Landmark (saat itu) selama sekitar 2 jam harus baca sendiri semuanya. Setelah selesai baca, HR representative akan menemui saya dan siap berdiskusi dengan saya bila ada pertanyaan terkait yang saya barus selesai baca. Dari saat penandatanganan penawaran kerja saja saya sudah merasakan penataan sistem SDM yang kelihatan rapi sekali. Meski ini adalah first impression namun telah cukup membuat saya terkesima karena sebelumnya saya tak pernah masuk di perushaan yang aturan manajemen SDM nya begitu ketat.

Alasan kuat saya bergabung Citibank adalah saya dipercaya terlibat dalam perbaikan proses kerja (business process improvement) dengan menggunakan Six Sigma. Jangan dikira saat itu saya tahu apa itu Six Sigma karena bagi saya adalah barang baru yang belum pernah saya dengar dan kesan pertama yang saya dapat adalah istilah ini terlalu scientific banget, sehingga awalnya saya menolak masuk Citibank. Bukan apa-apa, saat itu saya sedang enjoy banget memimpin SMO di Price Waterhouse Consulting menggantikan posisi David yang kembali ke Sydney dan saya dipercaya menjadi Focus Group Leade menggantikannya. Atas rayuan dahsyat dari seoran Head Hunter berbasis di Singapura yang mengatakan ke saya : “Citibank needs someone outside banking industry to give fresh ideas on how they do the business better. That’s why never mind you do not have banking background – and in fact it’s great! Come …join Citi!“. Itu jawabannya atas pertanyaan saya yang menyatakan keberatan join karena saya tak ada latar belakang banking dan saya sedang menikmati bekerja di PWC sebagai Focus Group Leader. Wah saya termehek-mehek dengan rayuan gombal tersebut sehingga akhirnya saya memutuskan join Citibank di Bulan September 1997.

Menyesal? Tidak! karena memang kerja di Citibank itu enak sekali, semuanya berbasis kinerja. If you do not perform, you’d better get out or to be sacked soon! Makanya saya tekuni sekali kerja di Citibank apalagi saya bukan banker gitu loh! Tapi, bukan masalah perform atau gak perform yang ingin saya sampaikan terkait dengan VDB ini. Ini tentu terkait bagaimana saya dikembangkan (groomed) oleh Citibank sehingga akhirnya saya menjadi saya seperti sekarang ini. harus saya akui setelah PWC saya mengalami metode pendidikan yang lain lagi ketika masuk di Citibank. Karena saya dipercaya untuk memfasilitasi proyek-proyek perbaikan proses menggunakan Six Sigma, maka saya dilatih secara sistematis oleh Citibank menjadi Six Sigma Facilitator yang handal. Harus saya akui, sebagian besar ilmu fasilitasi yang saya punyai saat ini banyak sekali dibentuk pada saat saaya bekerja selama lima tahun di Citibank. Saya sering sekali dikirim mengikuti sertifikasi sebagai Trainer maupun Facilitator melalui berbagai jenis program seperti : Total Satisfaction Management (TSM), Exceeding Customer Expectation Every Day (ExCEED), Introducing Citibank Quality (ICQ), Leading Citibank Quality (LCQ), CitiPromise, Leading People, Leading Teams, Cross-Functional Process Mapping hingga PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Yang paling fenomeal adalah sertifikasi PDCA karena dari keseluruhan calon trainer / facilitator hanya dua orang (termasuk saya) yang diperkenankan mengikuti sertifikasi global di Hongkong pada tahun 1998. Citibank tergolong ketat dalam pelatihan karena tak boleh setiap orang melatih kecuali sudah certified. Sertifikasi PDCA pun sangat berat karena harus melalui proses panjang yakni mengikuti program dua minggu penuh di Singapura, bersama 10 orang lainnya dari Asia Pacific Region, tak ada jadwal break pada saat weekend sekalipun. Kita dilatih semua dasar mulai dari statistik hingga facilitation skills. Kedua instrukturnya dari Amerika, dan salah satu nya yang saya ingat namanya adalah Steve Marshall dari Quest University. Steve ini memang instruktur yang sangat luar biasa dan sangat mempengaruhi gaya fasilitasi saya hingga sekarang. Setelah mengikuti pelatihan penuh sebagai facilitator kemudian saya harus memfasilitasi PDCA di negara lain dengan peserta global yang saat itu saya kebagian di HongKong. Setelah melalui sederetan proses panjang akhirnya saya certified PDCA Instructor dan baru boleh melatih peserta lainnya.

Cara pengelolaan SDM yang fokus pada setiap individu karyawan inilah yang menurut saya harus saya acungi jempol karena pada akhirnya program penegmbangan SDM benar-benar dirasakan dengan baik oleh karyawan sesuai dengan minatnya. Pada saat masuk memang saya tak pernah bermaksud untuk berkarir struktural karena memang tujuan saya adalah ingin menjadi Six Sigma Facilitator yang akhirnya membekali saya hingga kini saya menjadi konsultan dalam area organizational change yang sangat saya sukai. Bagi mereka yang ingin jalur struktural tentu juga disedikan jenjang karir struktural bahkan tak tertutup kemungkinan untuk penugasan manca negara seperti yang dialami Batara Sianturi yang sekarang menjadi CEO Citibank Indonesia.

Di Citibank pula untuk pertama kali saya mendengar istilah Talent Management yang ternyata memang sesuai sekali dengan namanya yaitu mengidentifikasi talenta setiap karyawan melalui Supervisor atau Manager masing-masing dan kemudian memupuknya sesuai dengan jalur yang diinginkan, apakah sebagai line management career atau expertise di bidang tertentu, seperti saya hanya fokus di Facilitation untuk business process improvement. Ternyata setelah dua puluh tahun berselang saya merasakan manfaatnya yang luar biasa karena saya masih tetap bisa bertahan di jalur sebagai Facilitator. Dari pengalaman saya di Citibank ini semakin jelas bahwa Citibank termasuk yang memiliki karakteristik pokok sebagai values-driven business dan nilai-nilai itu dipegang teguh hingga kini.

Dinamis, selalu mengikuti perkembangan

Salah satu klien saya berbisnis pada tiga pilar yaitu: konstruksi, properti dan perhotelan. Pada saat saya membantu klien ini (yang juga merupakan sebuah perusahaan publik), kondisi keuangannya sedang sangat baik karena salah satu pilarnya yakni properti khususnya industrial estate dua tahun lalu booming dengan laku kerasnya lahan (land bank) seluas 1,400 hektar yang ia miliki dan kembangkan. Karena letaknya yang strategis tak jauh dari tol antar kota, tak pelak lagi, banyak perusahaan berbasis produksi yang mengincar membangun pabrik di kawasan ini. Bisa dibilang dua tahun lalu merupakan masa keemasan baginya setelah begitu lama membangun area ini sehingga akhirnya bisa menjadi maju dan terlihat modern dimana tak hanya lokasi padbrik saja yang ada, juga tersedia fasilitas perkantoran moderen, rumah makan bahkan hotel.

Namun mereka tak bisa berpangku tangan menggantungkan kepada pengembangan dari lahan yang sudah ada karena bila dibiarkan terus mereka bisa terlena sehingga tahun berikutnya akan terjadi penurunan pendapatan yang signifikan. Perusahaan yang merupakan grup dari beberapa perusahaan selalu mencoba lincah mengamati perkembangan ekonomi dan pengembangan wilayah untuk melakukan investasi melalui akuisisi land bank yang baru. Upaya keras ini dilakukan dengan penuh perjuangan hingga akhirnya bisa k=mendapatkan persetujuan dari pemerintah guna mengembangkan kawasan industri seluas 2,000 hektar di daerah Subang. Ini menunjukkan bahwa perusahaan ini dinamis dalam menyikapi kecenderungan ekonomi sehingga tak mau statis dan terjebak dalam comfort zone. Andaikan mereka tak mengembangkan land bank baru pun sebenarnya bisa hidup dengan melakukan manajemen yang bagus terhadap industrial estate yang telah ada saat ini. Namun, tak akan terjadi pertumbuhan pendapatan signifikan bila berpangku-tangan dari land bank yang sudah di tangan.

Grup perushaan ini memang tak pernah mau tinggal diam dalam perjalanan bisnisnya. Di pilar perhotelan, selama berpuluha tahun mereka hanya fokus di hotel bintang lima dengan memiliki satu hotel besar di Jakarta dan beberapa di Bali. Namun, sejak empat tahun lalu mereka mulai merambah ke budget hotel dengan ambisi membangun 40 hotel di seluruh Indonesia selama tiga thaun serta mengoperasikannya sendiri, tanpa menyerahkan ke hotel chain lainnya.

Dari karakteristik yang saya sebutkan, grup perusahaan ini dinamis dalm menyikapi perkembangan ekonomi makro serta merealisasikannya dalam peluang bisnis, termasuk dalam bisnis berbasis aplikasi dalam hal pengaturan perjalanan (travel). Grup ini juga merupakan contoh values-driven business karena mereka selalu berupasa mencari upaya pemenuhan permintaan pelanggan dan memenuhinya dengan terbaik (strive for excellence).

Ringkasan

Dari uraian panjang-lebar di atas dengan memberi contoh perusahaan-perusahaan atau organisasi riil kita bisa menarik benang merah bahwa setiap perusahaan atau organisasi yang beroperasi dengan model VDB selalu memiliki sekurangnya satu dari tiga karakteristik pokok yang sudah saya uraikan di atas dan saya tampilkan ringkasannya sebagai berikut:

Karakteristik VDB

 

 

 

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 29 other followers