Feeds:
Posts
Comments

Sebenarnya ini bukan buku baru namun setelah berjalan beberapa tahun buku ini menjadi berkesan karena isinya memang wawancara dengan beberapa pendiri perusahaan baru (startups) yang beberapa diantaranya menjadi bagian dari life style kita. Artinya tentu tidak semua startup menuai keberhasilan dan beberapa saat kemudian bangkrut atau tidak dilanjutkan. Beberapa diantaranya sudah kita kenal baik misalnya Gmail, PayPal, Yahoo, Research In Motion (RIM), Apple, Flickr, TripAdvisor, FireFox dan lainnya. Total sejumlah 32 orang pendiri startups diwawancara oleh penulis buku ini, Jessica Livingston.

Karena memang sifatnya sekedar wawancara, buku ini tidak memiliki struktur khusus misalnya dikelompokkan berdasarkan tema atau industri tertentu. Tadinya saya berharap buku ini dikelompokkan berdasarkan suatu tema tertentu, misalnya penting visi untuk memeulai startup, atau pentingnya passion dalam menekuni bidang tertentu sebagai bisnis baru yang kita tekuni. Ini juga yang awalnya saya merasa enggan membacanya karena tidak ada pesan-pesan khusus pada setiap bab yang disajikan. Bahkan di setiap wawancara tidak ada penggunaan font khusus untuk menekankan sesuatu yang penting selain di awal setiap bab Livingston meberikan sedikit latar belakang dengan font italic. Semuanya mengalir begitu saja, dengan bahasa wawancara sehar-hari sehingga nikmat untuk dibaca sambil nyruput kopi.

Ternyata penyajian seperti ini justru membuat saya sebagai pembaca merasa bebas menentukan di area mana saya perlu menandai dengan pena untuk menekankan pentingnya dan untuk kemudian mudah saya ingat sebagai rujukan. Artinya, pembaca diberi kebebasan untuk menentukan sendiri bagian mana yang penting. Akhirnya saya menikmati buku ini karena tiga hal: apa adanya atau merupakan transkrip dari pembicaraan Livingston dengan yang diwawancara, banyak hal menarik yang perlu saya garisbawahi, tidak semua startups sukses dan kita perlu mempelajari lebih jauh.

MAX LEVCHIN – Co Founder, PAYPAL

PayPal pada awalnya tidak ditujukan untuk pembayaran karena Levchin pada dasarnya seorang programmer handal bidang cyber security dengan menggunakan linux dirintis mulai 1998. Itupun mereka tak pernah memikirkan bahwa pada akhirnya PayPal berbasis web padahal pada awalnya ditujukan untuk peragkat handheld. Artinya semua aplikasi ditujukan pada penjualan melalui download dengan proyek awal berupa Palm Pilots pada saat gencarnya era PDA saat itu. Hal yang menarik dari kisah PayPal adalah keras kepalanya Levchin untuk mengembangkan aplikasinya menggunakan Linux padahal pernah suatu ketika CEO nya menghendaki menggunakan Windows. Memang Levchin sejak awal lebih seneng ngoprek software daripada mengelola bisnisnya sehingga dia sejak awal menyerahkan manajemen ke orang lain, sebagai CEO. Menarik disimak di sini adalah drama keras kepalanya Levchin hanya disebabkan karena dia tak tahu apa-apa tentang Windows dan tak kan bisa memberi manfaat bagi PayPal. Dia terus saja konsisten dengan Linux nya hingga CEO nya mundur diganti CEO lain yang pada awal PayPal pernah bergabung sebagai CEO.

Hal menarik dari perjalanan awal PayPal adalah pemahaman mengenai resiko karena mereka, para programmer di PayPal berasumsi semua orang berhati-mulia. Padahal rekan2 mereka dari sektor keuangan sudah memberi nasehat agar hati-hati dengan fraud. Benar saja ternyata fraud nya besar sekali hingga PayPal perlu meninjau ulang sistemnya dan berangsur mengurangi tingkat dan besarnya fraud. Tingkat fraud PayPal di awal bisnisnya sangat tinggi bahkan bisa mencapai US$ 10 juta perbulan. Hal ini membuat mereka kalang kabut dan berupaya mencari cara terbaik menyelesakan masalah fraud ini. Justru kejadian besarnya fraud ini memicu mereka berpikir dan bekerja keras bagaimana mencegahnya mulai dari cara yang sangat manual sekalipun. Yang menurut saya menarik digaris-bawahi adalah kegigihan memerangi fraud ini tanpa batas dengan semangat: “Fraud harus dibasmi, jangan putus asa terus meninggalkan bisnis PayPal”. Artinya mereka ada keyakinan kuat bahwa bisnis PayPal bagus, sedangkan fraud adalah efek samping dan dicarikan solusinya. Dengan semangat dan kegigihan ini mereka akhirnya bisa mengurang fraud secara signifikan.

STEPHEN KAUFER – Cofounder, TripAdvisor

TripAdvisor dimulai dari Kaufer dan istrinya yang pada awalnya merencanakan liburan untuk mereka. Dari pengalaman inilah Kaufer bermaksud mengembangkan lebih lanjut. Semuanya dimulai di tahun 2000 saat Kaufer merasa frustasi mendapatkan informasi yang obyektif, tidak bias, tentang area-area wisata. Ide dasarnya memang menarik karena saya sendiri mengalami frustrasi kalau suatu saat mengunjungi suatu hotel tapi pelayanan kurang menyenangkan atau bahkan mengecewakan, bagaimana saya akan melayangkan complaint? Menulis pengaduan yang selalu ada di setiap kamar hotel dalam bentuk angket ditujukan ke GM? Saya ragu kalau mengisinya kemudian bisa sampai ke GM yang bersangkutan meskipun diberi kotak tersendiri untuk mengumpulkannya. Namun dengan menulisnya di media seperti TripAdvisor atau Traveloka atau bahkan Google Maps, akan terbangun rating dari berbagai orang yang pernah mengunjungi atau menginap di hotel tersebut.

Perjalanan TripAdvisor, seperti diutarakan Kaufer, adalah mempromosikan agar banyak orang tertarik dengan ide ini, kemudian berupaya mendapatkan profit. Pada dua fase awal ini cukup berat dan diperlukan dana luar biasa besar utamanya membangun kesadaran agar semakin banyak orang tertarik. Membuktikan bahwa semuanya membawa profit juga bukan merupakan hal mudah. Setelah itu baru pertumbuhan. Hal ini tak boleh berhenti di sini, harus disertai dengan menjadi situs paling populer dalam hal travel di dunia. Memang kemudian TripAdvisor dibeli oleh IAC namun hebatnya IAC punya prinsip bahwa meski telah membeli perusahaan, IAC tetap membiarkan perusahaan yang dibelinya berjalan sendiri (stand alone). Ini yang menyebabkan saat itu Kaufer masih giat berkarya.

Masih banyak lagi kisah-kisah startups lainnya disajikan di buku ini.

Makna Inersia

newtonAn object at rest tends to stay at rest and an object in motion tends to stay in motion with the same speed and in the same direction unless acted upon by an unbalanced force. – Isaac Newton.

(Sebuah benda yang sedang diam cenderung tetap diam dan sebuah benda yang sedang bergerak cenderung untuk tetap bergerak dengan kecepatan dan arah yang sama kecuali ada sebuah gaya bekerja kepadanya sehingga ia berhenti bergerak).

Coba Anda bayangkan sebuah kubus kayu berukuran 40 x 40 x 40 cm sedang berada di atas lantai datar. Kubus tersebut akan tetap diam di tempatnya selama tak ada tekanan atau gaya yang bekerja padanya. Selama tidak ada yang menyentuh kubus ini maka ia akan tetap diam di tempatnya sampai kapanpun. Bila ada sebuah gaya dorong yang bekerja pada kubus tersebut maka ia akan bergerak pada suatu kecepatan dan arah tertentu. Tentu Anda sulit membayangkan kubus ini bisa bergerak terus menerus sesuai dengan kecepatan dan arahnya terus menerus karena pada kenyataannya begitu tidak didorong kubus tersebut akan berhenti. Di sinilah kegeniusan Newton berlaku karena ia mengatakan kubus tersebut cenderun untuk tetap bergerak dengan kecepatan dan arah yang sama KECUALI ada gaya yang bekerja kepadanya sehingga ia berhenti bergerak. Pengucualian inilah yang pada umumnya kita sulit mengerti karena secara empiris kita semua tahu bahwa kubus itu sudah pasti akan berhenti. Kita lupa menganalisis bahwa kubus tersebut berhenti karena adanya gaya gesek antara permukaan kubus dan lantai, serta adanya udara / angin yang menyebabkannya berhenti. Selanjutnya Newton mengatakan, hukum gerak kubus tersebut baru bisa dijelaskan dengan baik bila berada di ruang angkasa. Mengapa? karena di ruang angkasa tak ada udara dan tak ada pergesekan dengan lantai sehingga kubus tersebut akan tetap bergerak dengan kecepatan dan arah yang sama ketika ia menerima gaya yang mendorongnya.

Mari kita bayangkan bahwa lantai dimana kubus itu diletakkan diberi minyak pelumas sehingga sangat licin dan mengecilkan angka koefisien gesek antara permukaan kubus dan lantai. Ketia menerima dorongan (gaya) maka kubus akan melesat diatas lantai dengan kecepatan yang hampir sama dengan saat daya dorong dilakukan ke kubus. tentu kubus dengan lantai licin ini akan memungkinkan ia berhenti dengan jarak yang lebih jauh bila dibandingkan tanpa minyak pelumas. Kubus berhenti pun karena adanya gesekan dengan udara dan pergesekan antara permukaan kubus dan lantai, meskipun licin sekalipun. Karena licinnya lantai bisa jadi kita kesulitan menghentikan laju kubus tersebut meluncur meski pada akhirnya juga pasti akan berhenti juga, membentur tembok atau adanya friksi kecil di permukaan yang bersentuhan dan gesekan dengan udara.

Sekarang, mari kita bayangkan kubus tersebut dengan sebuah kotak kardus berrongga dengan ukuran yang sama, kita taruh di lantai, tanpa pelumas. Tanpa kita dorongpun bisa jadi kardus berbentuk kubus tersebut akan bergerak karena ditiup angin. Dalam hal ini massa dari kubus kardus berrongga ini lebih ringan dari massa kubus kayu pejal dalam contoh di atas. atas. Sedangkan, gaya gesek berbanding lurus dengan massa atau berat benda.

Kalau Anda sedang bersepeda kemudian secara tak sengaja ada serangga mengenai lengan Anda, tentu Anda kemungkinan besar tak merasakannya karena serangga tersebut begitu ringannya. Namun bila kerikil batu yang mengenai tangan Anda, tentu kemungkinan besar Anda akan merasakan sakit. Coba juga bayangkan bahwa Anda mengendarai sepeda motor terkena serangga pada lengan Anda, tentu terasa sekali, bahkan mungkin sakit. Ini karena kecepatan sepeda motor yang relatif lebih tinggi dibandingkan sepeda.

Sebuah lokomotif yang menarik jumlah gerbong sedikit tentu pada awalnya lebih mudah menggerakkan gerbong dibandingkan bila jumlah gerbongnya banyak, karena semakin banyak semakin berat. Namun bila sudah bergerak pada kecepatan tertentu, lokomotif dengan jumlah gerbong banyak memerlukan daya rem yang lebih kuat dibandingkan yang gerbongnya sedikit. Di sini kita bisa membayangkan bahwa sekali sudah bergerak akan diperlukan upaya yang berat untuk menghentikannya. Sama dengan kubus kayu pejal dibandingkan dengan kubus kardus berrongga. Maka akan sulit menghentikan kubus yang terbuat dari kayu pejal.

Inersia Organisasi

Dengan pengamatan sederhana menggunakan contoh kubus kayu, kubus kardus berrongga, serangga, kerikil dan juga lokomotif yang menarik gerbong, sedikit banyak kita bisa membayangkan hal-hal tersebut bila kita kaitkan dengan suatu organisasi. Secara makna organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja bersama untuk mencapai suatu tujuan yang disepakati bersama. Organisasi, baik itu yang berorientasi sosial (non-profit) maupun bisnis (profit) juga mengalami inersia juga. Kita melihat adanya organisasi yang diam, tak terurus, bahkan tinggal sebuah nama saja tanpa ada kegiatan dan tujuan. Organisasi seperti ini bisa terjadi karena hanya semangat pada saat mendirikannya namun setelah itu tak bergerak sama sekali sehingga tujuan pun tak tercapai. Ini ibaratnya seperti kubus kayu pejal yang diletakkan di atas lantai seperti dalam contoh di atas. Bila ada sebuah gaya yang mendorongnya, misalnya bila ada suatu peristiwa yang membuat organisasi tersebut bekerja kembali, maka ia tak lagi tinggal diam. Tergantung seberapa gaya yang mendorongnya sehingga organisasi tersebut akan terus bergerak dan bangkit dari tidurnya yang lama.

Beberapa tahun silam kita sering mendengar BEM alias Badan Eksekutif Mahasiswa yang pada dasarnya sebuah organisasi yang menampung aspirasi mahasiswa yang ingin berkecimpung dalam ranah politik dan sekaligus latihan berorganisasi. Sempat cukup menjadi tren kala itu bahkan bisa jadi merupakan komunitas elit di kampus. Dalam perjalanannya sekitar tahun 2010 – 2011 BEM di beberapa perguruan tinggi sudah mulai berkurang minat mahasiswa untuk berpartisipasi dalam BEM disebabkan beberapa faktor. Faktor pertama yang umum terjadi adalah kesibukan akademis mahasiswa yang semakin tak memungkinkan mereka berorganisasi lagi, karena tugas-tugas kuliah yang padat dan tak bisa ditinggalkan. Perkembangan jaman bisa merupakan terkanan tersendiri bagi mahasiswa, misalnya target ingin cepat lulus dan mendapatkan pekerjaan, sehingga minat untuk terlibat dalam organisasi mahasiswa bisa pupus karena ingin cepat selesai kuliahnya. Hal lain juga terkait antara lain dengan AD / ART BEM dimana bagi pengurus aktif tidak boleh mengikuti KKN (kuliah kerja nyata). Hal ini juga merepotkan mahasiswa karena harus memilih salah satu, aktif di BEM atau menyelesaikan kuliah tepat waktu.

Karena beberapa hal inilah maka organisasi kemahasiswaan seperti BEM ini pernah mengalami periode diam, artinya tujuan berorganisasi tidak direalisasikan dalam bentuk program atau kegiatan demi pencapaian tujuan. Selama tak ada yang mendorong dengan suatu kemauan dan tekad kuat maka ia akan terus diam di tempat tanpa upaya berarti untuk mencapai tujuannya. Hal ini tentu bisa saja terjadi untuk sebuah organisasi non-profit dimana inersia diam tetap saja tak menyebabkan organisasi hilang atau bubar, namun hanya tak bergerak aktif.

Bagaimana di sektor bisnis? Bisakah kondisi diam tak membuat organisasi bisnis tersebut tetap eksis? Misalnya, sebuah pabrik mainan anak-anak yang kalah bersaing kemudian memberhentikan produksinya, apakah ia bisa tetap diam saja tanpa ambruk? Rasanya mustahil. Kenapa? Karea dalam organisasi bisnis prinsip dasarnya adalah terjadinya pertukaan nilai (value exchange) antara pembeli (customer) dengan penjual (produsen). Dalam bahasa bisnis, produsen haru tahu secara tepat apa yang dibutuhkan oleh customer nya sehingga ia berupaya memenuhi kebutuhan tersebut. Customer rela mengeluarkan sejumlah uang untuk mendapatkan manfaat dari produk yang dijual oleh produsen. Dalam hal mainan anak-anak tersebut, produsen memproduksi barang-barang yang tepat sesuai kebutuhan anak-anak dan customer “rela” membayar sejumlah uang tertentu untuk mendapatkan barang berupa mainan anak-anak tersebut. Ini adalah konsep bisnis yang sangat sederhana.

Pertanyaannya, apa bisa produsen tinggal diam dan tidak produksi lagi atau tak melakukan terobosan baru, misalnya melakukan pelayanan purna jual dari barang-barang yang telah dijual? Jawabannya tentu tinggal tunggu waktu produsen tersebut akhirnya akan terjungkal allias tutup karena kehilangan pendapatan dan harus membayar biaya pabrik dan gaji pegawai. Dari sini bisa disimpulkan bahwa sebuah entitas bisnis, sekali terbentuk, harus selalu tetap berupaya menjual produk atau jasanya ke pasar yang ia bidik untuk bisa menghidupi usahanya sekaligus meraup untung. Ini jelas merupakan kondisi ekstrim. Yang sering terjadi adalah justru produsen atau perusahaan yang biasanya sudah mapan melanjutkan usahanya dengan pola yang selama ini telah berjalan. Artinya, dari segi sumber daya perusahaan tersebut tidak lagi mau melakukan investasi, dan sari segi operasional perusahaan tersebut hanya menjalankan pola yang sudah rutin tanpa menyikapi kepekaan terhadap perubahan yang terjadi di pasar maupun dunia usaha pada umumnya.

Belum lama ini kita semua mengalami suatu perubahan drastis dalam tata cara kita menjalani kehidupan kita sebagai individu dengan hadirnya era digital yang biasa disebut dengan digitization. Perubahan cepat dalam pola dan gaya hidup ini berdampak langsung kepada banyak hal yang sifatnya memenuhi kebutuhan kita sehari-hari:

Taksi dengan sistem daring

Dulu kita selalu menelpon nomer tertentu untuk memesan sebuah taksi untuk mengantarkan kita ke tujuan tertentu dan biasanya masih dijanjikan antara 15 menit sampai dengan 30 menit. Saat menunggu, pada menit ke 20 kita menerima telpon kembali dari perusahaan taksi yang mengatakan bahwa taksi sedang dicari dan ditanyakan lagi ke kita apakah mau menunggu 15 menit sampai 30 menit lagi. Siklus ini berulang dan sayangnya, seperti yang pernah saya alami, pada menit ke 45 belum juga ada kepastian tentang ada tidaknya taksi dan akhirnya kita mencarinya dengan cara manual yaitu dengan “melambaikan tangan” di pinggir jalan. AKhirnya tak dapat taksi juga karena pada jam tertentu begitu sulit melihat ada taksi kosong yang melintas. Hal ini pernah saya alami dengan perusahaan taksi yang sudah terkenal di Jakarta. Memang harus saya akui, daerah di tempat tinggal saya, bukan merupakan sasaran empuk bagi taksi bahkan saya sering ditolak mentah dikarenakan supir taksi tak mau menjemput saya dikarenakan daerah macet.

Sekarang saya tak pernah mengalami kesulitan lagi dalam mencari taksi karena di gadget saya sudah terpasang dua aplikasi dari dua perusahaan teknologi dengan sistem daring (online) sehingga saya bisa memilih aplikasi mana yang jumlah taksi di sekitar saya paling banyak sehingga waktu penjemputan bisa di bawah 15 menit. Bahkan, tak jarang saya mendapatkan waktu jemput di bawah 3 menit karena ada taksi yang kebetulan melintas di komplek perumahan saya seperti yang baru saya alami kemarin (04/01/2017). Tidak hanya itu, saya bisa membandingkan aplikasi mana yang menawarkan ongkos lebih murah untuk rute perjalanan saya. Dengan adanya kemudahan ini maka saya menjadi lebih sering lagi menggunakan taksi daripada musti repot menyetir kendaraan sendiri. Apalagi, saya sering mendapatkan diskon diarenakan saya sering menggunakan aplikasi tertentu. Bila membawa kendaraan sendiri selain kena macet, saya juga paling malas mencari tempat parkir di gedung atau mall yang saya tuju. Untuk itulah saya semakin sering menggunakan taksi daring ini. Jadi, secara frekuensi, saya lebih sering lagi menggunakan taksi karena kemudahan dengan sistem daring ini. Artinya, ini merupakan additional volume dalam industri pelayanan transportasi yang artinya kehadiran teknologi memiliki dampak kepada membesarnya pasar dari yang sebelumnya sudah ada dengan sistem konvensional.

Perusahaan taksi yang masih mempertahankan dengan layanan konvensional harus berpikir keras melakukan terobosan baru untuk menggaet pelanggannya yang beralih dari konvensional ke sistem daring. Artinya ia harus melakukan investasi misalnya bekerja sama dengan penyedia aplikasi daring dan melakukan upaya restrukturisasi biaya operasionalnya agar mampu bersaing dengan perusahaan berbasis sistem daring. Hal ini juga memerlukan pola penanganan operasional yang berbeda dari cara-cara konvensional.

Belanja dengan sistem daring

Saya sudah menjadi pelanggan tetap Amazon.com sekitar sepuluh tahun yang lalu terutama untuk membeli barang-barang yang jarang ditemukan di Indonesia atau perlu waktu lama untuk tersedia di Indonesia, misalnya buku-buku keluaran terbaru, CD maupun DVD. Saya merasa nyaman belanja di Amazon karena memang benar-benar ada garansi uang kembali dan pasti barang ada. Sepanjang sejarah saya bertransaksi dengan Amazon, belum pernah kejadian barang saya tidak sampai bahkan pernah beberapa kali kejadian barang saya sampai dua kali. Mengapa terjadi? Karena bila batas waktu yang dijanjikan (4-6 minggu) barang belum terima, saya bisa kontak Amazon memberi tahu bahwa barang belum saya terima. Kemudian dengan sigap tanpa menanyakan papaun lagi, barang pengganti yang sama dikirimkan lagi ke saya dengan pengiriman super kilat. Yang terjadi kemudian, barang pengganti memang cepat sampai ke rumah saya dan kemudian beberapa hari kemudian saya juga menerima barang yang tadinya saya order sebelumnya. Akhirnya saya menerima dobel. Saya laporkan ke Amazon dan pihak Amazon merekomendasikan agar barang tersebut agar tidak dikirim ulang ke Amazon karena ongkir nya pasti mahal, namun saya diminta mendonasikan barang tersebut ke organisasi sosial dan saya diminta untuk tidak menjualnya. Luar biasa.

Saking asiknya saya dengan Amazon, saya tidak menyadari bahwa di negeri sendiri sudah ada sistem daring dalam hal belanja barang. Awalnya saya dengar dari kakak saya yang juga penggemar sepeda yang bercerita bahwa dia beli beberapa komponen sepeda melalui Buka Lapak. Saya awalnya tidak tahu apa itu Buka Lapak karena namanya agak aneh dan saya tak menyadari bahwa sebenarnya Buka Lapak ini seperti Amazon tapi versi lokal. Dengan berkembangnya waktu saya akhirnya mengenal BL ini dan mencoba mempelajarinya. Wah, ternyata luar biasa sekali karena BL ini menjajakan barang-barang dari UMKM secara daring. saya mulai mencoba memesannya dan ternyata pengirimannya dengan JNE selalu terjamin , tak lebih dari 3 hari bahkan seringkali hanya 1 hari. Saya tak perlu ulas bagaimana tentang BL ini namun satu hal yang pasti sekarang ini saya lebih suka belanja dengan sistem daring BL untuk berbagai macam kebutuhan barang yang saya tahu persis spesifikasi yang saya butuhkan. Bahkan saya senang sekali di BL saya bisa order kopi Bandung “Aroma” dengan harga yang bagus daripada saya mengantri di Jl. Banceuy Badung dimana antriannya tanpa ada yang mengontrol, sehingga pada main serobot. Dengan adanya BL saya tak perlu lagi antri, tingggal KLIK, barang sampe ke saya dalam 3 hari.

Kemudahan belanja seperti di era ini tak saya temukan sebelumnya, katakanlah dua puluh tahun yang lalu, dimana belanja harus pergi ke toko atau pusat perbelanjaan. Artinya apa? Bagi pedagang yang biasa dengan jalur konvensional, perlu memikirkan cara baru menyikapi perkembangan belanja dengan sistem daring ini. Saya melihat sekarang banyak pusat perbelanjaan yang sepi pembeli meski rame pengunjung. Mengapa? Sebagian pengunjung melakukan survei terlebih dahulu barang-barang yang ingin dibelinya kemudian dengan membuka gadget (HP atau tablet) memilih aplikasi yang tepat membeli barang tersebut secara daring dengan harga yang umumnya lebih murah daripada harga toko. Saya sendiri pernah mengalami tertarik pada sebuah spekaer blue tooth yang dipajangkan di sebuah toko gadget, kemudian saya iseng coba suaranya, ternyata bagus sekali. Harganya kemudian saya cari di gadget saya ternyata hanya Rp. 550.000 ,-dibandingkan harga di toko yang Rp. 740.000,- Tentu saya pilih order yang di gadget saya dimana jauh lebih murah namun saya harus menunggu 3 hari pengiriman. Tidak masalah.

Bisakah kita mengelak dari kemajuan teknologi? Tidak. Kita sendiri melihat dari kasus taksi dan berbelanja dengan sistem daring di atas bahwa perkembangan teknologi membuat semuanya menjadi lebih mudah baik bagi pelanggan maupun penyedia barang maupun jasa untuk melakukan pertukaran manfaat. Untuk selalu bisa bersaing sebuah perusahaan harus setiap saat jeli melihat pergeseran pola maupun gaya hidup yang terjadi di pelanggannya dan mencari terobosan-terobosan baru agar produk maupun jasanya tetap diminati. Sebuah perusahaan harus bisa mendobrak inersia organisasi yaitu kecenderungan untuk berorientasi kepada pola operasional yang berlaku hingga perusahaan ini bisa hidup sampai saat ini, enggan melihat peluang kedepan dan tidak melakukan investasi guna “meremajakan” (rejuvenate) model bisnisnya sehingga mengikuti perkembangan yang terjadi. Jangan sampai perusahaan terjebak dalam inersia organisasi, yaitu suatu keadaan dimana perusahaan menikmati cara kerja dengan model bisnis yang ada dan selama ini memberikan pendapatan yang menggiurkan (tak perlu perubahan karena sudah bagus) sehingga enggan berinvestasi. Inersia organisasi sebenarnya ada dua hal yaitu:  inersia sumber daya yang artinya tak mengembangkan sumber daya yang ada – baik itu SDM maupun infrastruktur – yang sebenarnya perlu investasi, maupun inersia rutinitas yakni sudah merasa puas dengan cara kerja yang sudah ada sehingga tak perlu mengembangkan cara kerja baru, padahal dunia telah berubah.

In the face of rapid or discontinuous external change, it is the organizational inertia that must be overcome if a firm is to survive. In a competitive situation where new players are entering the industry, it is the incumbents that are particularly susceptible to the downside of this inertia. In this case it is often referred to as incumbent inertia. (www.createadvantage.com)

(Menghadapi perubahan eksternal yang cepat atau  mDalam situasi dimana perubahan eksternal  yang begitu cepat atau terputus-putus, inersia organisasi harus diatasi agar perusahaan tetap bertahan. Dalam situasi kompetitif dimana pemain baru bermunculan, pemain lama biasanya berada pada posisi menurun dalam inersia ini. Inilah yang disbut dengan inesia pemain lama atau incumbent inertia.)

 

Artikel di link di bawah ini menarik. Hanya perlu tiga hal agar kita bisa menginspirasi audience kita:
1.) BERADA DI SISI AUDIENCE, artinya memahami sepenuhnya apa yang menjadi permasalahan atau tantangan atau interest dari audience kita. Kalau tidak tahu, ya ahrus cari tahu. Jangan main asumsi!
2.) JANGAN MENCIPTAKAN JARAK dengan audience misalnya dengan menyinggung hal-hal sensitif bagi audience sehingga sesi interaksi Anda dengan audience menjadi terganggu. Misalnya, Anda menunjukkan atau menyindir orang-orang yang gemuk sehingga audience yang gemuk menjadi tersinggung dan merusak sesi interaktif Anda.
3.) SELALU AMATI TANDA-TANDA DARI AUDIENCE misalnya ada yang mengantuk atau merasa bosan atau tak sabar menunggu Anda bicara. Tanda-tanda tersebut harus segera Anda tindak-lanjuti dengan bijak dan secara tidak langsung. Misalnya membuat permainan sebagai energizr atau humor, tergantung situasi. Ini penting sekali.

Bagaimana menurut Anda?

3 Secrets to Mastering the Art of Public Speaking

 

Menurut Malcolm Gladwell, tentang berbicara di hadapan publik:

1. Memerlukan kerja keras
2. Mau berbicara memang bila manfaatnya banyak
3. Memerlukan materi banyak, jangan banyak mengulang
4. Berpikir keras terkait audience
5. Berpikir keras tentang performance, bukan sekedar speech
6. Bukan sekedar berdiri dan bicara, namun ada prinsip2nya
7. Berbicara secara otentik, natural, tidak menjadi orang lain
8. Puas bila bisa menjembatani celah (gap) dengan audience

Kurang puas? Silakan baca link di bawah ini ….

8 insights from Malcolm Gladwell that made him a better speaker

Dalam setiap workshop yang saya fasilitasi, perhatian utama saya selalu pada audience: apa sih yang sebenarnya mereka butuhkan, atau permasalahan / tantangan apa yang sebenarnya sedang mereka hadapi??? Inilah yang saya sebut dengan “memahami konteks”. Hal ini penting. Saya tak mau berdiri dihadapan peserta hanya nyerocos tentang ilmu manajemen atau teori Corporate Culture atau Strategic Management. Buat apa? Wong mereka belum tentu datang ke workshop sudah siap dengan itu semua. Untuk itu, biasanya saya hadir paling pagi bahkan bisa 45 menit sebelum acara dimulai karena saya pengen mengamati jenis-jenis orang seperti apa yang bakalan menjadi audience saya. Sun Tzu dalam “The Art of War” mengatakan bahwa kita harus datang lebih awal dari musuh supaya menguasai medan perang kita.

Biasanya saya membuat kopi dulu dan setiap ada peserta yang hadir, saya harus mendahului menyapa untuk memperkenalkan diri. Satu persatu peserta saya kenal terlebih dahulu supaya saya lebih bisa memahami konteks dan nantinya nyaman dalam memfasilitasi workshop. Pada saat key note speker hadir, biasanya CEO atau Direktur SDM, saya jelaskan terlebih dahulu mengenai tujuan workshop. Hal ini memudahkan saya agar tak lagi nggedobhos menjelaskan ke peserta mengapa perlu workshop ini.
Setelah acara pembukaan oleh CEA, saya masuk dengan sedikit perkenalan (tak lebih dari 2 menit) dan yang paling penting saya tekankan bahwa workshop ini untuk ANDA semuanya.

Bapak Ibu sekalian …. fungsi saya dalam workshop ini sebagai fasilitator. Sedangkan AKTOR nya adalah ANDA SEMUA …!! Panggung di depan ini untuk Anda dan saya akan lebih banyak mendengar, Anda yang harus aktif banyak bicara, bukan saya

JRENG!

dont-give-a-speech-create-an-experience

SPIN Leadership

Kouzes dan Posner mengidentifikasi lima konsep dalam survei yang mereka lakukan terkait kepemimpinan: “Model the Way”, “Inspire a Shared Vision”, “Challenge the Process”, “Enable Others to Act” dan “Encourage the Heart” yang diuraikan dengan jelas dalam bukunya yang fenomenal bertajuk The Leadership Challenge. Menarik disimak di sini karena berdasarkan pengalaman saya memfasilitasi dan membantu Pimpinan perusahaan dalam mengawal proses perubahan budaya ternyata memang lima hal tersebut terasa pas sekali dengan apa yang selama ini saya jumpai dalam program implementasi budaya perusahaan khususnya dalam mencetak Agen Perubahan (Change Agent). Bagi saya, seperti selalu saya tekankan dalam setiap workshop dengan calong Agen Perubahan, bahwa mereka adalah change leaders sekurangnya untuk dirinya sendiri dan lingkungan di sekitar unit kerjanya.

Secara spesifik program mencetak Agen Perubahan yang saya fasilitasi dalam beberapa sesi fokus pada lima hal tersebut:

Model The Way

Di bagian awal, pada saat memulai workshop, saya tekankan bahwa mereka terpilih sebagai calon Change Agent setelah melalui pertimbangan dan proses seleksi yang panjang sehingga mereka secara istimewa diundang mengikuti workshop culture change ini. Biasanya saya menitip pesan ini secara khusus kepada CEO atau  Human Capital Director yang memberikan key notes speech menekankan peran mereka sebagai figur panutan (role model) yang memahami peta jalan (roadmap) transformasi budaya yang sedang dilakukan oleh perusahaan.

Inspire Shared Vision

Di setiap workshop mencetak Agen Perubahan saya selalu mulai dengan sesi penting yang mutlak harus ada, tak boleh terlewatkan, yaitu Visioning. Tujuan sesi ini adalah agar setiap Agen Perubahan memaknai secara komprehensif paripurna bagaimana visi perusahaan ini memberi makna dalam perjalanan perusahaan di masa mendatang dalam bentuk yang konkrit. Biasanya saya menekankan hal-hal pragmatis secara khusus, misalnya bila memang customer focus, apa benar bila seorang Manager mengatakan kepada anak buahnya untuk mengangkat telpon dari customer mengatakan bahwa dia sedang meeting padahal sebenarnya dia (Manager) enggan menerima telpon customer tersebut. Atau contoh konkrit lainnya. Biasanya saya bahas secara rinci sesi visioning ini, bahkan setiap pertanyaan atau usulan dari peserta saa kupas tuntas karena memang dasar dari semua proses transformasi adalah pemahaman komprehensif pragmatis terhadap visi perusahaan. Karena peran penting Agen Perubahan dalam menginspirasi rekan kerja maupun anak buahnya tentang visi perusahaan dalam bentuk yang konkret. Katanya mau jadi the best, tapi kok mengerjakan proyek dengan kualita seadanya? Katanya harus profesional, tapi kok masih sering datang ke kantor telat? Semuanya dikaitkan dengan elemen visi dari perusahaan.

Challenge The Process

Pada saat menekankan bagian ini saya selalu berapi-api dalam memimpin workshop? Mengapa? Saya telah mengalami sendiri bagaimana sebuah perbaikan signifikan yang memberikan hasil luar biasa bisa dihasilkan dengan mempertanyakan (challenge) proses kerja yang selama ini berlaku. Sekitar tahun 2000, saya saya memfasilitasi process improvement team di sebuah perusahaan jasa, saya menjumpai fakta mengejutkan bahwa sebagian besar (lebih dari 70%) proses kerja didesain dan dijalankan karena faktor kenyamanan dari orang yang mengerjakan bukan dari sisi customer. Ini sungguh mengejutkan saya dan terbukti ketika proses sederhana ini didobrak dengan mengutamakan kenyamanan customer, ternyata hasilnya signifikan karena bisa mempercepat proses kerja. Seorang Agen Perubahan harus selalu mempertanyakan proses kerja yang sedang berlangsung:

  • Apakah customer puas dengan pelayanan saat ini?
  • Berapa banyak proses yang tidak bermanfaat (non-adding value) dari sisi customer?
  • Apakah non-value adding activities tersebut diperlukan memenuhi compliance?
  • Adakah cara lebih sederhana agar customer lebih puas?

Enable Others To Act

Seorang Agen Perubahan dituntut bisa melibatkan orang lain untuk terlibat dalam proses karena memang inilah kunci pokok dalam manajemen perubahan dalam konteks culture change: keterlibatan. Semakin banyak orang terlibat maka akan baik perbahan yang dilakukan dan cepat tercapai tujuan perubahan. Seorang Agen Perubahan tak hanya sekedar bisa mensosialisasikan pokok-pokok perubahan budaya yang diinginkan dalam upaya meraih visi, namun juga bisa menginspirasi orang lain untuk ikut bergerak, mendobrak inersia.

Encourage The Heart

Seorang Agen Perubahan harus memiliki kecerdasan emosi (EQ) yang mumpuni agar ia bisa benar2 menyentuh hati nurani orang lain agar mereka meresapi pentingnya perubahan dan terus menerus ikut berpartisipasi dalam proses perubahan. Ini bukan bermakna sempit memberi pujian kepada orang lain namun ia berempati dengan orang lain terhadap tantangan atau masalah yang dihadapi orang lain sehingga ia secara tulus memberi dukungan mental kepada orang lain. Kata kuncinya memang berempati kepada orang lain.

Bila saya meminjam proses berpikir Michael Porter, seorang pakar strategi dari Harvard, yakni dalam istilahnya dia yang cukup fenomenal dan digunakan secara luas yakni value chain , maka lima hal terkait kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut:

leadership-value-chain

SPIN Leadership

Sampai sejauh ini saya masih menekankan kepada lima hal yang sebenarnya bisa dibilang sebagai tahapan yang berorientasi kepada “proses” dan masih belum menyinggung mengenai kualitas atau karakteristik pemimpin seperti apa yang diharapkan bisa melakukan lima tahapan besar tersebut. Setelah saya resapi dan melakukan studi terhadap  45 buku bertajuk kepemimpinan plus beberapa referensi, saya menyimpulkan ada 4 karakter seorang pemimpin yang baik: menyadari siapa jati dirinya (self awareness),  berusaha melibatkan diri dengan orang di sekitarnya (presence), menginspirasi orang lain untuk menjadi pribadi yang baik (inspiring) dan selalu cekatan / cepat dalam bertindak (nimble).

Menyadari siapa jati dirinya (memiliki self-awareness yang baik)

Seorang good leader menyadari sekali siapa jati-dirinya karena dia setiap hari sebelum memulai pekerjaannya dia selalu melakukan self-assessment terhadap apa yang dia lakukan selama ini khususnya dalam hal hubungan dengan orang lain. Melakukan penilaian-diri (self-assessment) terhadap rutinitas pekerjaannya sehari-hari. Penekanan dalam hal ini lebih kepada hal-hal praktis, misalnya dalam menjalin hubungan dengan karyawan maupun kerabat kerja di kantor, dalam menghadiri atu memimpin rapat, dalam melakukan pengawasan pekerjaan sehari-hari dan sikap kerja bila menghadapi permasalahan.Ia menyadari sepenuhnya bahwa penguasaan terhadap kegiatan rutin sangat perlu dilakukan agar sebagai pemimpin ia memiliki kepekaan terhadap apa yang dilakukannya maupun apa yang dikerjakan oleh tim kerjanya. Ia juga sangat menyadari tentang apa yang ingin ia capai dalam hidup dan karirnya. Terkait hal ini saya pernah menulis High Performing Leader di blog ini.

Berusaha melibatkan-diri (being present)

Ini sebenarnya bukan berarti ia selalu ingin tampil menonjol dari lainnya, justru sebaliknya, ia berbaur dengan rang lain yang dipimpinnya dan selalu “hadir dan ada”. Artinya, ia tak sekedar berada secara fisik di tengah-tengah orang lain namun juga pikiran dan hatinya terfokus kepada konteks yang sedang dihadapi oleh orang di sekitarnya. Banyak kita jumpai para pejabat tinggi yang sibuk dan kemudian ia hadir dalam sebuah acara untuk membuka acara tersebut, kemudian ia memberikan pidato yang tidak tepat sasaran karena pikirannya terpusat kepada kegiatan lain yang ia harus hadiri setlah acara tersebut. Seorang good leader fokus pikirannya pada saat ia berada di sekitar orang lain. Dia tak sekedar “hadir” namun ia juga “ada” di situ dalam arti pikiran dan hatinya, tak bercabang kemana-mana.

Menginspirasi orang lain untuk menjadi pribadi yang lebih baik (inspiring)

Seorang good leader memancarkan aura yang bisa menginspirasi orang lain menjadi pribadi yang lebih baik. Keberadaannya di sekitar orang lain membuat orang mencoba meniru hal-hal baik yang ia lakukan misalnya: menjadi pendengar yang baik, pengamat yang baik dan juga penanya yang baik karena pertanyaannya memicu orang lain berpikir positif. Tak berhenti di situ, seorang good leader sangat hati-hati dalam berbicara sehingga ia cenderung lebih banyak mendengarkan dengan seksama dan bila saatnya tepat ia akan berbicara. Pada saat berbicara, ia bisa membidik dengan tepat apa-apa yang menjadi pusat perhatian dari orang disekitarnya. Hal ini disebabkan karena ia adalah pendengar yang baik, pengamat yang cermat dan penanya ulung. Bukankah salah satu tugas utama seorang leader agar ia efektif dalam memimpin adalah bertanya dengan pertanyaan yang benar? Ini harus dipelajari oleh setiap orang yang ingin menjadi good leader.

Cekatan (nimble)

Ada bahasa Jawa yang lebih pas dalam hal ini yakni prigel. Orang yang prigel mencakup dua hal: proaktif yakni antisipatif terhadap apa yang perlu dilakukan serta menjalankannya dan sekaligus responsif. Saya tidak mengatakan bahwa bahasa Indonesia cekatan tidak mencakup dua hal tersebut namun selama ini sering dimaknai dengan hal terkait responsif tidaknya seseorang dalam bereaksi terhadap suatu rangsangan. Makna cekatan yang ingin saya tekankan di sini mencakup seperti apa yang ada dalam bahasa Jawa dengan istilah prigel tersebut. Dalam bahasa Inggris makna prigel sama dengan nimble seperti saya dapat dari googling:

  1. quick and light in movement; moving with ease; agile; active; rapid:
    nimble feet.
  2. quick to understand, think, devise, etc.:
    a nimble mind.
  3. cleverly contrived:
    a story with a nimble plot.

Makna nimble sangat beda dengan decisive karena orang yang nimble sudah pasti decisive namun orang yang decisive belum tentu nimble.

Dari dua bahasan terkait tahapan dan karakteristik di atas, maka model kepemimpinan gabungan menjadi seperti ini:

leadership-concept

Dalam hal ini orang yang menganut prinsip SPIN (Self-awareness – Presence – Inspiring – Nimble) Leadership dengan mudah menjalankan 5 tahapan dalam The Leadership Challenge.

 

 

 

 

 

Speak to Inspire

“Bila tak bisa berbicara baik lebih baik diam” memberikan makna yang mendalam karena pada dasarnya berbicara tanpa dasar bisa menyebabkan kerugian bagi kita, dan lebih baik diam. Artinya, apapun yag kita ungkapkan haruslah bermakna positif bagi orang lain maupun diri kita sendiri.

3 HAL dalam Speak to Inspire:

1.) Pahami terelebih dahulu konteksnya. Kadang kita menjumpai seorang pembicara atau bahkan orator yang pidatonya begitu bagus dan bersemangat namun ternyata di luar konteks. Seorang teman saya sedang mengendarai mobil dan melihat ada orang sedang naik motor terjatuh. Karena jalanan sepi dan dia merasa iba, maka ia meminggirkan mobilnya dengan maksud memberi pertolongan kepada pengendara motor yang jatuh. Ternyata cukup parah karena pengendara motor tersebut sepertinya pingsan, tak sadarkan diri. Pada saat teman saya sedang menolong pengemudi motor tersebut, orang lain mulai berdatangan ikut menolong juga. Setelah itu temen saya menerima hujatan dari orang seolah pengendara motor itu ditabrak temen saya. Cukup lama terjadi pembicaraan ini dan sampai akhirnya pengemudi motor sadar dan mengatakan bahwa ia terjatuh bukan karena ditabrak mobil.

2.) Berpikir sebelum berbicara. Ini sesuai dengan melakukan analisis denganTHINK framework: is it true? (T), is it helpful? (H), is it inspiring ?(I), is it necessary? (N) dan is it kind?(K). Kalau kita secara hati-hati mempertimbangkan ini dan telah memahami konteksnya, kita bisa merencanakan dengan baik apa yang akan kita ucapkan dalam suatu pertemuan baik itu rapat maupun workshop atau seminar. Jangan sampai di depan banyak orang peserta workshop kita berbicara tanpa memahami konteks dan menggunakan THINK framework ini.

3.) Berbicara (Act). Saat berbicara harus memperhatikan dua langkah sebelumnya yaitu memahami sepenuhnya konteks yang sedang dibahas dan juga perencanaan pembicaraan yang matang. Fokusnya adalah kepuasan kepada audience kita, bukan pada kehebatan diri sebagai pembicara ulung!
Pada akhir pembicaraan jangan lupa meminta feedback apakah yang baru saja dikatakan sesuai dengan harapan audience. Diperlukan keberanian untuk meminta feedback karena sebagai inspiring speaker kita harus tahu bahwa menjadi pembicara ulung bukanlah tujuan karena yang terpenting kepuasan audience tercapai.

Sederhana bukan?

Share bila bermanfaat ….